立足城市要具有企业式的体制和机制

　　杭州市供销合作社改革十年，用“天翻地覆”来形容其所发生的变化并不为过。准确的定位，合理的体制，使得杭州市社发展迅猛。近日，记者专访了杭州市供销合作社改革发展的主要推动者市社主任樊国强。

　　1996年来到供销合作社工作之前，樊国强曾任杭州市商贸局局长，对企业经营管理有丰富的经验，而且头脑冷静，做事果断，杭州市最早两家上市公司都曾在他领导下运作上市。

　　然而，他初来之时面临的是一个外债3亿多、员工1万多、社企全面亏损的供销合作社。面对人员、外债、体制这“三座大山，樊国强说他当时的信念就是——在市场经济高度发达的杭州，要激活整盘棋，必先股改。今天谈起似乎波澜不惊，但当时也是惊心动魄。

　　起先，杭州市供销合作社并未一步走到多元化股改的程度，而是从股份合作改革开始，实际上，股份合作式改革并非樊国强的初衷，他的目标是彻底的股权改革，但由于当时供销合作社系统改革大环境以及市社本身的复杂性，才诞生了这种折中的方案。

　　实施股份合作几年后，市社改革并无起色，危情依旧。情急之下，樊国强决定重拾当初的设想，进行彻底的股权改革。在向市相关领导汇报时，樊国强的想法被否定。市政府认为樊国强的做法过于冒险，给出的思路是让市社变卖资产，解决外债，安置职工。樊国强头脑冷静，思路清晰，坚决不同意变卖资产，他认为一旦卖掉仅有的资产，市社几乎再无出头之日。为了解决分歧，争取领导的支持，樊国强当即写下改革军令状：不成功，便离职。

　　最终，樊国强还是赢得了领导的同意，从2001年开始启动全面的改革。最先精简人员，他认为人力成本对市社发展是一道不可逾越的障碍。“难以逾越就劈开它。”市社通过买断工龄、在职员工以职入股等四种方式大幅度削减人力包袱，如今即使将旗下所有企业员工计算在内，市社全体人员还不到1000人。这种转变的力度可想而知，当然遇到的困难也可想而知。“当时因为强力关闭市社企业白天鹅酒店，很多失业职工静坐在办公室外，不让我们回家，吃饭，一直搞到晚上3点。”但改革最终还是坚持下来了。

　　如今，杭州市供销合作社旗下有杭州合众工业集团、杭州土特产集团以及杭州果品集团三大集团，全部是股份制企业。灵活的体制和良好的经济环境使得杭州市供销合作社在业务领域和经营模式上不断创新。房地产开发和饮料相关产业已成为该社主要盈利点，果品集团也创出依托电子交易系统的代理制经营模式。2008年，市社又牵头成立了农信担保公司，涉足金融担保业。

　　城市供销合作社要立足城市　以工哺农

　　记者：上世纪80、90年代，供销社改革初期时，市级供销合作社对自己的功能是怎样一个定位，后来发生了怎样的变化？

　　樊国强：上世纪90年代中期，我来到杭州市供销合作社担任主任，当时，党第十四次全国代表大会已经召开，国家全面推进市场经济发展。对于杭州而言，长三角经济圈也已初步形成，但市社的定位即发展思路和主要业务领域仍未走出计划经济的圈子，仍围绕农资等传统业务上联省社，下结县区社。和其他很多供销合作社一样，市社生存非常艰难。接手工作之后，我立马根据实际情况，调整市社的定位。身处城市，市社必须以城市为中心，开拓新业务，发展工业企业，兼顾传统业务，先发展自我，再谈服务“三农”。定位调整后，随之而来的就是前面所说的股改，城市有县区社无法比拟的人力、资金以及消费市场，但竞争也非常激烈。市社必须具备企业式的体制和机制，才能吸引人才，利用城市丰厚的资本。如今来看，定位城市战略是正确的，市社旗下企业利润中，如房地产、饮料等新兴业务占比非常大，是支撑企业发展的核心，而且都形成了良性循环发展的模式，为市社赢得了经济效益和荣誉。现在市社在杭州具备一定的影响力。如社企果品集团在杭州市很有知名度，前一段时间由杭州日报等举办的杭州品牌评选中，杭州果品集团就由市民投票入选。总之，不占领城市这一块领地，市社无立足之本。

　　记者：您定位城市供销社先发展自身后反哺“三农”，身处城市，市社如何体现为农服务的宗旨？

　　樊国强：我们的主要载体是企业，以工哺农，从农资供应、农产品销售和资金方面解决农民的问题。具体做法可分为三方面：

　　一是发展传统业务，由杭州市社主要推动，全市已农资连锁经营企业7家，建立农资连锁超市97家，农资便利店1012家，建设农资配送中心7个，覆盖1800个行政村。

　　二是以工业带动农业，打造农业产业化链条，如发展茶产业，合众集团等投资开发武义县生态茶园，整体规划建设5000亩生态茶园，生产的茶叶与集团旗下的杭州茶厂对接，既解决了农产品销售，又为当地农民提供了就业机会，增加了收入来源。果品集团则利用市场优势联动水果产地，引导种类种植，实现产销联接。目前，建德草莓、淳安柑橘、桐庐蜜梨等种植大户先后在市场内设立了直销店。2009年杭州地区的地产柑橘、梨、桃、杨梅、枇杷等水果80％是在果品集团的市场销售。

　　三是利用资金优势解决农民融资难，中汇投资自2006年以来分别设立了“农业专业合作社建设专项扶持资金”、“农资现代化流通网络建设专项扶持资金”、“帮扶慰问资金”等，几年来，杭州市社累计为农服务、反哺农业方面的投入已近1亿元。而且，从2008年起，成立了担保公司解决农民融资的问题，特别是市社与县区供销合作社投建的担保公司，主要业务为涉农担保。

　　放活社企　依托原有基础切入新业务　

　　记者：杭州是我国经济最发达的城市区域之一，市社如何利用丰富的城市资源发展新兴业务？

　　樊国强：杭州经济繁荣，集合大量的人、财、物，商机很多。但市社发展新兴业务并不是毫无章法，市社资产当初只是变卖了很小一部分，依靠市社原有基础，根据市场行业的具体情况如盈利、发展前景等，来决定发展方向。

　　以房地产开发为例，第一期房地产的开发是以旧茶厂的场地为基础的，开始这只是个小小的尝试，但很成功。房地产行业利润可观，市社在房地产行业掘得第一桶金，以此为基础，随之就成立房地产开发公司，近年杭州等地房价持续攀升，企业发展也越来越好，陆续在上海、建德等地区发展。再比如，我们与外资合资投建饮料厂，原先市社与可口可乐公司就有合作投资的工厂，依托大品牌，效益很好，后来连续合作共建了中萃食品等公司。土特产集团也是如此，在传统日化零售发展乏力时，集团果断决定收缩战线，在棉花、纺织等传统行业的基础上，与中石油、中石化等合作，转向以生产化工、纺织产品等为主，集团发展势头更盛。果品集团由市社一家老批发市场发展而来。

　　在发达城市中，供销合作社因其有比较广阔的土地和企业网络资源，优势更加明显，关键在于盘活旧资产，立项开发，找寻其中的商机。

　　记者：在投资决策、企业管理、人才队伍建设等方面，市社有哪些经验，有没有失败的案例？

　　樊国强：如果要问社企的发展，无论是社企投资还是公司管理，我觉得核心都是人才。市社股改拴住和吸纳了大量高层人才，目前社企大部分高管都是原有高层，股改后都持有不少股份，此外，股改后的公司可以在社会上按照市场价聘请高管，社企中高管年薪有的可以达到400多万，也有20多万的。高管的薪酬由公司开董事会研究决定，一切由业绩说话，完全按照市场化的路子走。这样一来，公司的高管群非常稳固而有作为，目前基本上都是在企业干了几十年的精英。股改后员工也持有股份，积极性也得到了很大的提高。

　　作为股东，市社按照《公司法》履行职责，一般不干涉企业管理，只通过总经理这个环节来管理企业，企业研究决定的项目投资等基本都予以通过，只在大方向上予以把控。要说投资决策失败的案例，当然也有，白天鹅酒店曾是市社开办的一家企业，但后来发现，在杭州，劳动密集型企业并不好做，酒店就是此类型。由于市社是事业单位，要为酒店的每一个员工上五险一金，所以负担很重。再加上税收政策影响，白天鹅酒店并不盈利，后来我们果断将之关闭，以后也不打算涉及此类行业。

　　上下联动　市社应发挥经济龙头作用

　　记者：杭州市社与各县区社建立了很好的联合合作机制。您怎么看待市级供销合作社在整个系统中的定位与作用？

　　樊国强：在全系统中，市级社是桥头堡，拥有贴近市场等很多优势。所以，市级社应该起到龙头或者发动机的作用，当然这种意义并非过多表现在行政意义上的指导，更主要的是在经济上起到带头作用，与县区供销合作社形成经济利益紧密的合作伙伴关系。目前，我们就以项目来推动县区社共同发展，将市社的经验和资金，与县区优质项目连接起来，共同参股注资，利益分摊。如富阳市农信担保有限责任公司，就是市社与富阳市供销合作社联合投资所建，以经济连结系统上下是最轻松，最有效果的途径。

　　案例:新商机背后的股权合作

　　“合众”的崛起

　　在杭州市供销合作社下属三大企业集团中，合众集团是最早尝试多元化股改的，短短几年成为市社业绩王牌，是市社股改最典型的代表。合众集团核心企业为合众集团投资有限公司，由市社与公司全体职员共同控股，余下10家主要成员企业均是独立法人，由合众集团投资有限公司通过参股串联起来。如参股杭州合众房屋开发有限公司53.3％，参股杭州紫江包装有限公司49％，参股温州太古可口可乐饮料有限公司6.25％等等。正因为这种集团架构，所以当记者翻开合众集团投资有限公司董事长兼总经理张一民的名片，只见上面写着长长一串他在各成员企业的职位名称。
　　这种架构充分体现了改革者的聪明和精心，张一民表示，首先这种方式从根本上解决了体制问题，“集团以及成员企业均是独立的法人，通过股权连结，各自都有充足的决策空间。市社和其他投资方给合众集团充分的决策权，集团又会给参股的企业足够的自由，成员企业全部实行董事会下总经理负责制，产权清晰，制度较完备，这是集团近年迅速发展的根本动因。”

　　第二个好处就是能够吸引有竞争力的人才。一方面，公司高管持大量股份，不仅防止了人才外流，他们的工作积极性上了一个层次。张一民说，集团成立之后，没有一个高管离职。另一方面，合众集团不拘一格收揽人才，曾以400多万的年薪聘请某成员公司老总，张一民表示，既然要走市场化道路，参与市场竞争，就要有市场化的眼光和胆魄。“人才是企业发展之魂，要敢用人才，按市而估。集团内有年薪上百万的一把手，也有年薪20多万的老总，是骡子是马，一切按照业绩说话，都由董事会决定，非常明晰。”

　　2000年转制第一年，合众集团就实现利润7千多万，2009年实现利润3亿7百万，发展的深入并不仅表现在利润的增长上，通过参股投建企业，合众集团不断运用股权投资，增添新成员，而且新成员企业往往与现有企业形成紧密的业务合作关系，更彰显了集团强盛的生命力。

　　张一民介绍，合众集团前身是1949年成立的杭州茶厂，由杭州市供销合作社所有。经历了市场经济的冲击，茶厂在80年代后期开始连年亏损，截止到1992年，银行欠款已达8千多万，企业几乎已到没法动弹的地步。而后，张一民决定奋力一搏，利用茶厂旧地开发商品房，第一期商品房就赚了4千多万，而后接连投建房地产项目，最后成立了房地产开发公司，就是今天的合众房屋开发有限公司，房地产项目的盈利给了茶厂喘息的机会，后来有四季青儿童服装市场的加盟，在三家的基础上于1998年成立了合众集团。

　　转制之后，为了让集团更稳步发展，张一民不断培育相关多元产业结构，如合众集团投资有限公司与可口可乐公司合资投建了温州太古可口可乐饮料有限公司，为了降低成本，提高效率，合众集团投资有限公司与知名民企上海紫江集团有限公司以及新上海国际有限公司合资投建了杭州紫江包装有限公司，主产1.25L和0.5LPET瓶，年产一亿多只，专门为可口可乐公司配套。杭州中萃食品有限公司合众集团旗下的合资企业，主产饮料。为了与之配套，合众集团投资有限公司又参股投建了杭州中萃储运有限公司。

　　“我们就是通过股权合作，不断利用外部资源，不断完善集团内部产业链，使得集团能够持续滚动发展。”张一民表示。

　　对于以后集团的发展思路，张一民认为围绕三个领域做好即可：商品、资产、资本。商品主要指茶，茶产业是供销合作社和集团的传统优势，杭州茶厂积极在杭州市内铺设销售网点，建设配送中心，目前已初具规模，而且茶厂在着力打造杭州茶叶一条街，扩大品牌知名度。此外，合众集团投资有限公司还收购了武义一处3千亩的茶基地，构建完整的茶叶产业链。资产的核心在四季青儿童服装市场，目前该市场以租赁为主，年收入在1千多万。资本的运作主要指房地产开发，目前房地产开发公司在上海、建德等城市也逐渐形成了自身的发展网络。

　　目前，合众集团已形成以工业为主导，实业投资、饮料及包装工业、房产开发、商品市场、金融担保、农业产业化等六大产业并举的产业集团。樊国强将目前已经将合众集团这种发展模式定位为社企的发展方向。

　　后起之秀的担保公司

　　灵活的决策方式也让杭州市供销合作社的企业扑捉到更多的市场商机。市社担保公司的发展就是一个例证。

　　在杭州流行一句话：银行比出租车多。虽然言含戏谑，但杭州的金融业发达程度的确令人匪夷所思。不说国有四大银行和招商银行、中信银行等这些国内有一定影响的银行，仅杭州本土银行就让人眼花缭乱，例如杭州银行、杭州联合银行、杭州商业银行等等。而另一方面，杭州又到处都是因缺钱而嗷嗷待哺的中小企业。

　　市社一直在考虑担保公司的方向，但有一个难言的掣肘。中汇投资总经理、供销农信担保有限公司（以下简称担保公司）董事长林志刚表示，当时市政府扶持“三农”，想要市社成立担保公司，但担保公司本身风险就大，如果业务涉农更是如此，市社考虑到这些因素，一直与市政府沟通折中方案，成立公司的事一直搁浅。最后，市政府同意出资，担保公司就这样诞生了。

　　担保公司于2008年9月正式挂牌，注册资金3300万，由杭州市政府出资1000万，中汇投资出资1000万，余下的1300万由市社系统企业出资。但从成立之初，就决定市社担保公司的不同，其不仅要像一般的担保公司在市场中努力生存，而且还要扶农。

　　当时担保公司刚开始就面临几近无法解决难题，林志刚介绍，当初市政府出资的条件是担保公司担保发生额的50％要涉农，30％是最后底线。“放眼杭州市，除了一些茶农外，几乎没有农民，2008年挂牌后几个月，效果并不理想，难以达到市政府的硬性要求。而且经营状态不佳，直接影响生存。”

　　认真调研市场后，林志刚召集董事会马上进行思路调整，做出两个决定：一方面积极拓展杭州市内中小企业的担保业务，另一方面将阵地前移，由杭州市向下辖的县区推进。“这样做当初有两个考虑，一既然成立了公司，必须以盈利为目的，虽然带有公益性的性质，但股东都要求有利润回报。所以根据现状大力拓展市内业务，先稳住阵脚。二市内没有涉农业务，就去县区找客户群体。”

　　思路决定出路。2009年开始，公司情况发生根本转变。一方面，市级担保公司积极与银行合作，在市区寻找优良客户，发展担保业务，参与市场竞争。此外，担保公司在建德市设立分公司，而且几乎与此同时，在富阳市，参照组建市担保公司的模式，组建了富阳市农信担保有限责任公司。此举对之后市担保公司探索发展模式具有里程碑式意义。林志刚表示，当初富阳市已有一家担保公司，注册资金500万，全部由财政基金扶持，挂靠当地农委，但经营不善。“探知这种情况后，我们与富阳市供销合作社联系，通过他们向当地领导汇报市社重组担保公司的想法，当地政府非常赞同。”最终由富阳市政府出资1000万，中汇投资与合众集团投资有限公司等出资1200万，富阳市供销合作社出资100万，在2009年6月组建了新的担保公司。公司完全按照现代公司制度运作，董事会、监事会等一应俱全，严格执行担保调查、资产评估等程序。为了控制风险，董事会还聘请了一家银行的高官做顾问。

　　成立半年，富阳市农信担保有限责任公司就由原先担保余额500万冲到1亿2千万。“当地涉农企业很多，有市场，缺乏的只是机制，我们给公司新的机制，就发生了这么大的变化。”林志刚表示。

　　走到现在，担保公司已经形成了腾飞的双翼。市级担保公司主做城区内中小企业担保公司，分公司或者参股的县区担保公司就主做涉农业务。按照这个模式，目前，除富阳市担保公司外，市社又新组建了3家农信担保公司。2010年1至5月提供担保额达到3.75亿元。