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故事前的话
1998年11月，北京，国务院“39号文件”出台前夕。
农资流通行业都把焦急与企盼的目光投向北京。此刻，农资流通领域已经处在改革张力达到极限的前夜。
此时，中国的历史性改革已经波澜壮阔地进行了整整20年，从农村到国企，改革取得了巨大的成绩。然而涉及9亿农民、关乎农业大国粮食问题的农资流通体制似乎依然按兵不动，保持着统购统销的计划经济模式。农资公司就是坐在办公室里开票赚钱，施行的是“政企不分”的管理体制，以至于农资领域被称作“中国计划经济的最后一座堡垒”。
然而，旧体制的闸门后面已经危机四伏。农资行业的经营单位是“公司”，它本身具有经营功能，原来的制度已经无法调动人的积极性，“大锅饭”的分配制度已经吃到了难以为继的地步。变革的欲望化作一次次冲突事件见诸报端：1998年9月，中华合作时报《农资专刊》头条刊出《青海湖畔起“哗变” 》；不久，又发表《合炉还是分灶》一文……农资流通企业新旧管理体制的矛盾已经烽烟四起！
“39号文件”宣告农资流通业跨进了市场经济的门槛！
改革的闸门一打开，农资企业获得了应有的“独立人格”，也意味着必须到市场找饭吃。竞争的洪流冲垮了那些体制僵化、管理落后的企业，“破产”成为改革初期农资人记忆最深刻的“阵痛”；但改革更释放出了农资人的竞争意识和聪明才智，从“租赁制”“承包制”到“股份制”，管理体制的改革步步深入；从分配制度、风险管理，到人力资源的开发、人才的引进，管理的水平在步步提高；从过去的经验管理，到现在的制度管理，再到文化管理。农资流通行业十年管理改革史，犹如一部恢宏的史诗，有低回时的荡气回肠，也有奋进时的百折不挠，更有辉煌时的大展宏图。
改革潮涌，浩浩荡荡，黄钟大吕，十年不息。
这是风云激荡的十年，农资流通行业生存环境发生着巨变；这是竞争重塑管理的十年，图生存求发展的中国农资行业在管理领域发生了革命性的深刻变化；这也是管理重塑企业的十年，全新的理念和手段造就了今天的农资行业。
回首中国农资流通行业这10年的革命性变化，我们依照时间顺序选取了发生在农资流通行业有代表性的真实故事和人物，在对比中展现变革与进步，呈现管理变化的脉搏。我们也希望读者能从中窥见历史的脉动与未来的霞光！
关键词：“大锅饭”1958年“人民公社”“大跃进”后，农民的口粮由公社、生产队掌管了，“大锅饭”诞生了。当时的“大锅饭”是相对于口粮分配到一家一户小锅做饭而言的，后来“大锅饭”成了对分配平均主义的一种形象比喻。在计划经济体制下，企业从生产经营到销售都是在按上级部门的计划执行，企业的自主经营权力很小，亏盈与企业关系不大，调动不起积极性，“干好干坏一个样”导致严重内耗。
故事1：“只要公平，不要效益”
1998年初，河南安阳。
春节快到了，人们正忙着置办年货，然而农资公司的院子里一点过年的气氛都没有。
公司已经好几个月没有发工资了。
“但那时候大家每天还来上班，觉得自己是‘二国营’，总不至于一直不发工资吧？”现在自己经营豫北农资公司的赵朝阳是当时公司的业务骨干，说起当年，他有一种恍若隔世的感觉。
他说：“当时都是吃大锅饭，职工的积极性根本无从谈起，基本上是领导说一说下面动一动，不推不转，推了也不一定转。大锅饭最大的特点是追求绝对的平均主义，就是只要公平不要效益。
“那时，每人工资只有200-300元，不算多，但大伙都是靠这点工资养家糊口，人和人之间的差距也不大。后来好不容易有笔业务挣了一笔钱，贡献大的想多拿些，却怎么也分不平均，议来议去，领导也没法拍板。最后，宁肯谁也不拿也不能有多有少，结果，这工资真的就没有再发下去！”
就这样，从1997年开始，赵朝阳他们连续19个月没有领过工资。1998年底，国务院“39号文件”下发，转过年，这家农资公司就倒闭了。
点 评
10年前发生在安阳的故事还曾发生在许许多多的地方，一位专家说，“这叫制度的通病”，也就是说，制度不改，病症难除。我们选择这个故事就是为了让今天的读者知道：我们的管理改革是从怎样一个制度环境下起步的。
如今赵朝阳离开农资公司自立门户也快10年了。说起现在的薪酬管理，他有自己的一套。经过近10年的摸索，他结合公司的实际推出了“每月百分制”“十分制考核”等绩效管理办法。现在，全国的县级农资公司大都采取“基薪”+“绩效”的薪酬分配制度，把职工的工资与绩效量化挂钩。
关键词：“多劳多得”
“多劳多得”是现代公司治理过程中普遍尊崇的薪酬结构设计方针和原则，它建立在企业具有一个健康制度环境的条件下，职工薪酬与他的体力劳动、脑力劳动相匹配。它充分体现了对一般性劳动和创造性劳动的尊重，适应了企业竞争的生存环境，有利于职工发挥积极性、企业提升竞争力。
故事2：“不用鞭子的小毛驴”
2008年，初春，河南许昌。
今年北方的春天来得早。王春阳走在通往石桥的路上，心里交织涌动着兴奋和压力。
王春阳今年34岁，是许昌撒可富化肥销售有限公司的区域经理，他的压力来自今年的市场。今年开春以来，由于肥价一路上扬，农民在这样的价格面前一直踌躇不前，他负责的区域经销商普遍认为今年非比往年；然而王春阳心里想得更多的是到底有没有办法找到让农民动心、经销商振奋的销售点呢！他是公司2007年的销售状元，以8000多吨的成绩排在所有区域经理的第一名！公司刚刚举行的颁奖典礼上，除了效益奖金外，他还从总经理手中领到了价值6000多元的一等奖——一部戴尔手提电脑。
那种“高峰体验”让他对自己充满了前所未有的自信：他总觉得在大家都认为不行的时候、在大家都认为不行的地方，一定能找到“逆势上扬”的办法！想到这些，他不自觉地越来越兴奋了。他觉得自己的脚步很欢实，像一个不用鞭子的小毛驴！
点 评
这只是发生在中国大地上农资流通行业里的一个普通人的普通瞬间。说它普通是因为今天的人们提起工作中的岗位与奖励、绩效与考核，一定会觉得“多劳多得”是应该的，“绩效考核”是天经地义。然而这个企业管理的基本标准与价值认知并不是从天上掉下来的，它是被逼出来的，它是闯出来的。
管理首先面对的是人，而与人关系最密切的就是薪酬分配制度。计划经济人人都吃 “大锅饭”的绝对平均主义宣告破产了，没有“大锅饭”的日子开启了管理改革的第一扇门。