（本刊记者 张弛）欧洲工商管理学院教授W.钱·金和勒妮·莫博涅提出的蓝海理论认为：红海代表当前业已存在的行业，企业在这个边界已经确定的行业里为了生存要互相之间展开激烈“血腥”的竞争；红海战略是指在现有行业边界里采取常规的竞争方式与同行业中的企业进行竞争的战略；蓝海则代表未知的市场空间，进入这个空间的企业采取的是非竞争的手段；蓝海战略是指不直接与现有行业中的竞争对手进行竞争，而是通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。表1归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。
应该说，我们农资企业近年来更多地是在“红海”中寻找突破口，也创建了很多营销模式和理论。 而蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。
蓝海战略第一步骤：价值理念的创新
“价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，是蓝海战略的基石。“价值创新”是企业价值取向的改变，它不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，蓝海战略开发了一套四步动作框架。如表2所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。 第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。 第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。 第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
我们以北京雷力绿色肥业连锁经营为例,雷力集团总经理汤洁提出，雷力连锁独具特色的核心竞争力由文化、团队、技术、服务、产品五大基本要素组成。这5个要素的构成和重要程度，是随着市场的变化而改变的。
雷力公司的价值理念转变可以分为四个阶段。第一阶段：模式启动期，是靠公司的海藻肥研发技术形成产品，进行推广，组建团队，建立文化理念。第二阶段：模式试运行期，高科技产品与服务配套，不断技术开发，根据市场需求形成系列产品，发展团队，传播文化理念。第三阶段：模式推广期，推广全程营养套餐，挖掘客户要求，加强团队建设，统一团队理念，开发和贮备技术。第四阶段：模式快速推广期，理念认同，丰富雷力的文化内涵，打造团队，全方位服务，后继产品开发和技术支持。
不难看出，雷力公司正是通过价值理念的创新促使企业同时追求差异化和创造成本，以打破价值——成本之间的替代取舍关系,并购成企业的战略与方向。
蓝海战略第二步骤：创建新的市场空间
通过超越传统竞争范围的思维，企业可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。表4对从肉搏式竞争到蓝海战略作了一个小结。
现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去就是重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来实施自己的蓝海战略。
与其他农资连锁相比，雷力连锁更重视营销模式的差异化。他们坚决提出要做特色精品店，不做大卖场。特别是专营店更要有精品店的定位，并对形象、服务、业绩三项指标达标店进行授牌。
雷力公司根据马斯洛的需求理论绘制出当今中国农民需求分析。(见图1，图2)这使得雷力连锁要在满足农民对特色农资(海藻肥类)需求的基础上，加强了技术服务，不但满足农民增收的需求，进一步还将满足农民更高层次需求。
雷力连锁目前推广的是以海藻生物技术为核心，以海藻肥为主打的全线产品，他们在总结了近年来生产一线应用实效的基础上，由连锁体系内专家张开强、王俊、李福生和有技术专长陈明永、李健宁、李丙才等店长参与，结合主要农作物的需肥规律，编制了《雷力作物全程营养套餐技术方案》(07版)，对34种作物从种到收的全程营养解决方案进行了推荐，对各级店长的产品推广起到了很好的指导作用。
2006年5月5日开始，雷力科技巡回大讲堂正式启动以来，行程遍及河北、河南、山东等20多个省市200多个县，总部技术经理组织培训1500余场，人数累计达6万人次，各级连锁店组织讲座2000余场，像荆州店、溧阳店、华容店等组织多场规模较大的雷力产品使用效果现场观摩会。这种把技术服务做到田间地头的方式，深得农民的欢迎，同时树立了雷力的品牌，据不完全统计，以这种方式带动销售业绩增长的贡献率超过50％。
雷力连锁在加强一级店建设的基础上，把二级店形象建设作为工作重点，目前已经在册的二级店达2000余家。江都二级店的村级科学种田宣传栏；青州的田间地头宣传标语；荆州店和玉溪店的散发科学种田传单；徐卅店、濮阳店为农民放电影和科学种田DVD投影、村级广播站宣传、科普宣传车下乡；济宁店的编制科学种田的快板书等形式多样、生动活泼的活动，农民易于接受，使雷力品牌扎根于基层，扎根在农民心中。
由于雷力公司整合传播资源、使有形终端和无形终端相结合，因地制宜发展和扩大雷力连锁的营销网络，全面提升连锁的经营业绩。
蓝海战略第三步骤：克服关键组织障碍
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如个人一样，常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向创造增值的战略转型，执行的难度就更大了。
许多企业的职业经理人都会面临四大障碍：
第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加；第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间；最后一个障碍是公司管理本身的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。
在雷力连锁体系组织结构中，雷力连锁理事会发挥了重要作用，雷力连锁理事会章程这一纲领性文件，对指导连锁模式发展起到重要作用，并形成了以《店长公约》为承诺的自律机制，明确了总部——一级店——二级店职能及责、权、利的合同约束、激励机制。
成功的雷力一级店店长都完成了从经营者到经营管理者的转变，使他们能在很短的时间里把连锁事业做大，他们引入绩效管理的方法，把区域和产品的专卖权看成资源，把二级店所辖区域资源与二级店的业绩挂钩，以区域保护为条件，较好地实现了二级店网络的战略布局和资源的整合，完成了绩效管理的第一步一一制定计划；分派技术业务人员适时推广海藻肥应用技术，雷力二级店业绩达成一一第二步找出办法；不断对二级店进行业务指导和评估一一第三步检查评估；年度对二级店进行业绩考评并给予奖励一一总结激励或处罚；当一级店成功地进行二年度的绩效管理，一级店的体系建设基本完成，内在的动力已经形成。
为了提高雷力连锁的紧密性，他们还健全一级店和二级店的交流制度;评选优秀店和样板店挂牌和理事资格评选等精神奖励;参加公司及社会重大活动的荣誉激励;在未来2—3年内，选拔经营出色的店长担当雷力连锁公司分公司负责人，或对经营业绩良好的店长采取股权激励。 一级店组织二级店的培训、交流、观摩等活动，至少每两个月一次；对二级店店长和一级店员工的雷力品牌经理培训，总部一年一至二次，一级店完成年度资格评估;网上《店长日记》、《连锁快讯》成为交流工具：
通过分析雷力绿色肥业连锁经营的模式和运作,我们可以看到，在蓝海中，最大的受益者是建立新游戏规则的一方。蓝海战略的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在于蓝海战略能帮助客户打造在消费者心目中的品牌忠诚度。