——解读中化、中海油并购案
策划/本刊编辑部 采写/刘学胜
近日，国资委批准中化集团对中种集团的并购，中海油也在近期完成了对湖北大峪口化工的并购，一句话，并购在农资行业已经变得甚至比企业进行项目改造都更为常见。对于并购，我们已经不得不面对。在本文中将结合案例对并购的过程及注意的问题进行剖析。
综述篇
并购比改造更为常见—一种跨越传统的增长模式
化肥生产领域将进一步整合，企业的洗牌也再所难免，很多强势企业在酝酿着自己的扩张计划。当很多企业还在考虑到底是通过建厂还是并购的方法实现目标的时候，中国中化集团（下称“中化”）和中国海洋石油总公司(下称“中海油”)的并购行动已经如火如荼地开展了起来，不断扩大其在农资业界的影响力。
并购跨越了传统增长模式
近日，有两则消息在业内引起了强烈的震撼，一则是关于国资委批准中国种子集团公司（下称“中种”）并入中化集团成为其全资子企业的消息，这是中化继上半年并购沈阳化工研究院之后的又一个大手笔；另一则是《中海油控股大峪口化工 谋“化肥帝国”》，靠石油起家的中海油在化肥行业继并购中国化工建设总公司(下称“中化建”)和中国化工供销(集团)总公司(下称“中化供”)之后做出的又一个惊人举措，将中南地区最大的化工产品生产基地之一——大峪口化工有限责任公司收入麾下。
从上面可以看出，两大集团所做的并购主要是横向的，通过并购将企业原来并不强势的领域变得强大起来。如果采取传统的建厂、开拓市场的方式来实现某一方面的增长，在今天竞争如此强烈的农资领域，恐怕没有很长的时间是难以实现的，而拿出一定的资金进行并购，不仅能获得相应的生产能力，更重要的是获得了一个成熟的市场网络。再加上集团自身先进的管理经验和强大的资金支持，只要能够实现集团与并购企业的良好融合，将并购企业做大做强并不需要太长的时间。
对并购中种的意义，中化在6月20日发布的《国务院批准我司与中种集团重组》一文中这样描述道：中化与中种集团均系国务院国资委管理的中央企业。此次重组符合国务院国资委积极稳妥推进中央企业重组、做强做大中央企业的精神，同时也符合两家企业资源整合的需要，有利于充分发挥双方在相关领域营销网络、生产、研发、品牌及资金等方面的集成优势，强化中央企业在种子行业的控制力、影响力和带动力，为农民增收、确保我国粮食安全和构建和谐社会做出贡献。
而在今年4月份，国务院已经批准了中化对沈阳化工研究院的并购，沈阳院并入中化成为其全资子企业，在同一公告中，中化这样阐述了并购的意义：沈阳院在农药研发领域具有较强优势，加上中化原来在农药营销、品牌方面的发展基础，进一步增强了中化在农药业务领域的实力。此次中化通过重组中种集团，发展壮大种子业务，将进一步壮大中化在农业投入品领域的整体实力，巩固并扩大中化作为我国农资领域“国家队”、“主力军”的强势地位。
并购培养出新的增长点
我们习惯上将中海油和石油联系起来，殊不知，经过近几年的发展，中海油不仅在化肥行业立住了脚，还正在向行业老大快速迈进。而如此快速的发展，主要归功于中海油对几个大型化肥企业的并购。
2006年10月，在国资委的大力支持下，中化建整体并入中海油，成功实现了战略重组。两家的强强联合无疑大大增强了中海油的实力，使中海油化肥板块的产量翻了一番，达到400万吨，并同时拥有氮肥、复合肥、磷肥三大系列产品，四个生产基地和化肥、化工研发，贸易及农化服务业务。而大峪口化工可实现年产粒状磷酸一铵l5万吨、氮磷钾复合肥50万吨、磷酸20万吨，硫酸59万吨的规模，更是让中海油在化肥行业的影响力大大提高。
而中海油的长远目标要远远大于目前的情况，根据规划，到2010年，中海油要实现2000万吨化肥、250万吨化工产品的生产能力，资产规模超过500亿元，销售收入超过320亿元，实现净利润40亿元。而目标的实现，离不开对大批化肥企业的并购，已经采取的行动只不过是初试锋芒。
业内人士说：“由于中海油早年业务集中在海洋石油的开采和生产，其在陆上的竞争力与中石油、中石化相去甚远。为此，中海油另辟蹊径，通过打造‘化肥帝国’与对手错位竞争，继而提高企业整体竞争力，为下游打开突破口。”通过并购，中海油不仅形成了自己的特色，还培养了一个新的经济增长点。
而传统上的中化是国内最大的专业外贸企业，主要靠外贸垄断和国内外市场信息不对称来赚钱，市场经济的深入发展使其失去了自身优势，需要新的经济增长点来促进企业发展。通过收购国内农药生产巨头江山股份28%的股权，让中化在农药行业站稳了脚跟；不久前国内最大的农药研发企业沈阳化工研究院被并入了中化，确立了中化在农药行业举足轻重的地位。
并购降低了扩张风险
就目前中国的化肥行业来说，竞争已经非常激烈，一些大型化肥企业不仅有着自己独立的市场，在品牌建设方面也有了相当的成就。在这样的情况下设立新的生产企业，不仅需要花费大量的时间和经费，而且能不能成功地开拓市场还是一个未知数。
需要认清的是，并购一家公司并不意味着自身的实力相当强大，被别人并购也不意味着自己实力薄弱甚至快要倒闭。一个企业在发展的过程中，前两到三年是一个发展期，发展十分迅速，但之后会成为瓶颈期，此时单靠全体员工和总裁努力打拼往往是费力不讨好的。所以如何取长补短，来增加自身以及对方的价值就变得非常重要了。毕竟，并购一家企业比自己重新学习技术、重新购买设备、重新培训新学员的成本低得多。选择一家适合自己的企业进行并购合作，是完全适应现代商业发展的思路的。通过借力使力、资源整合、优劣互补并达到双赢的境界。
中海油的相关负责人告诉记者，重组中化供将对中海油的化肥产业产生积极影响，尤其是在内贸、仓储、物流等方面都具有互补作用。而被并入中海油的中化建对于被并购显得很坦然，对于未来也充满希望，“我们两家的业务有重合的部分，如化工产品生产、贸易等。双方整合可以增加企业主业竞争力，所以我们才整体并入他们。”
中海油总裁傅成玉说：“中海油目前正处在发展的重要阶段，要想做大，除了业务的有机发展，并购这种超常规发展的办法是条捷径。” 而农资行业经历了初期的粗放型发展以后，逐渐朝着集约型发展，生产和流通都面临着整合，要想在这个过程中生存并且发展起来，企业不仅需要将自身优势充分发挥，还需要能够壮大起来，以应对来自国内外的竞争，这个时候并购就成了比较快捷的发展途径。
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