不拘一格搞联合
昊华骏化集团有限公司最初只是一个3000吨/年规模的小合成氨厂，上世纪90年代中后期，因资金等种种原因陷入困境。可从1998年调整企业班子至今，公司每年以40%的速度发展。到2006年，其工业总产值、销售收入，同比增长更是达到了53%和60%的幅度，分别为31.6亿元和32亿元，利税增长达到34%。当年底，昊华骏化资产总值已达35亿元，在中国氮肥50强中排名14位。
要说能迅速做强做大盘子的秘诀，首先是昊华骏化集团抓住了小化肥重组的历史机遇，以各种方式实施联合。公司先后兼并了河南的3家小化肥企业和一家中氮企业；他们与有技术和资金实力的公司合资成立项目公司，开发生产碳一化学品；与有磷资源的公司合资建设年产40万吨高塔造粒复合肥项目等。
与昊华骏化集团具有惊人相似之处的宜化集团，30年前也是个年产1万吨合成氨的小厂，而今却是中国石油化工行业最具影响力的十大代表企业之一。特别是从 2000年到2004年的四年间，其年销售收入由5.8亿元增加到36亿元，利税由2800万元增加到4亿元，2006年实现销售收入105亿元，被誉为全省化工行业的“航母”。其从湖北省内发展到了省外，在湖南、河南、贵州等地兼并了数家企业。目前，企业拥有总资产150亿元，下辖20多家子公司，其中 2家上市公司（湖北宜化、双环科技），4家中外合资公司，产品涵盖化肥、化工、热电、矿山开发四大领域30多个品种。
山西丰喜集团同样是这种模式，以企业联合、收购为基础，从小化肥厂快速做强做大，成为山西肥业的一枝花。
肥化并举是关键
这些企业当年联合、兼并的那些化肥厂，许多都是到了破产的边缘，让当地政府最闹心的“病企”。这3家化肥企业帮助地方政府去了心病。而用于祛病的良药，就是彻底整合这些破产企业的所有资源，进行科学管理。宜化集团和昊华骏化集团都实行了“五统一四监管模式”。实行这种模式后，这3家化肥企业迅速将各种资源整合起来，实现了资源的最佳配置和合理利用，不仅将先进的工艺移植到了子公司，把成熟的技术和科学的管理推广到了子公司，也把急需的资金注入到了子公司。
为了实现公司的大跨越大发展，昊华骏化集团打破化肥产业的传统工艺路线，汇集同行业最新的技术，大搞技改，在做强做大农用化学品主业的基础上，围绕产业链加大实施项目带动战略，迅速开发化工新产品，充分利用循环经济整合各子公司资源，开发生产煤气、氨、尿素和甲醇的下游碳一化学品。近两年投资15亿元相继建设了西平公司10万吨/年合成氨、15万吨/年尿素联产10万吨/年甲醇项目；以尿素为原料建成4.5万吨/年三聚氰胺；以甲醇为原料建设3万吨/年 DMF项目；建设了2×30mw热电联产装置。目前的昊华骏化集团已经不再单“吃”化肥，化工产业链已经成为其重要的盈利点。
而宜化集团则在短期内也创造出一个又一个的奇迹：成为全球最大的季戊四醇生产基地；全国最大的合成氨生产企业之一，全国最大的尿素生产企业之一；还是全国最大的磷酸一铵生产厂家之一，全国五大磷复肥生产基地之一以及中国最大的联碱生产企业之一。实施肥化并举是他们共同的发展路径。
兼并重组无止境
昊华骏化集团董事长汤广斌说：“企业办成一般就等于失败，工作业绩一般就要被淘汰。”骏化在搞了多种形式的联合以后，又加入了中国昊华化工（集团）总公司，继续创造大的发展空间。虽然骏化由单一小化肥企业变成了集化肥、化工、物流为一体的大型综合企业集团，但公司仍在谋划着与能源行业的进一步合作、跨国企业的进一步合作。
宜化集团是目前亚洲单套系统规模最大的井矿盐企业，年产200万吨真空制盐，已真正发展成煤化工、磷化工、盐化工三足鼎立的大型企业集团。
就在4月份，丰喜集团又与山西联合镁业各以50%的股份，成功收购了永济天马公司，这标志着丰喜集团顺利挺进了铝镁加工行业，开始了新的合资合作。
有关专家分析，加强战略扩张的同时，实现扎扎实实的内涵式发展是这类企业快速发展壮大的经验，这对于我国化肥行业的整体发展都具有突出的示范意义。