中国发展战略学研究会战略管理咨询中心主任 陈枫
我们所讲的战略学首先涉及统筹学范畴，专门用以研究像能源行业跨度大、时间长等其他课所无法解决的问题，因此也叫战略统筹。其次，我们讲的是企业战略不是经营战略，不可用战略管理的概念和方法相比较。
我们所说的战略统筹有三个要点，——“知”、“势”、“败”，用孙子讲的三句话概括，就是“知己知彼百战不殆”、“善战者，求之于势，不求于人”、“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”。我认为，这三个问题就是战略的核心问题，其他的优化配置、核心竞争力等问题则分列其下。
首先，“知”就是知变。“知己知彼百战不殆”说了几千年，我认为，这句话的核心就是要知道变化，审时度势。但是，这个变化是一个动态过程，因此要在变中求“知”。大家知道，在管理学中有个著名的“木桶原理”，讲的是一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。但是，从2004年开始，有越来越多的对“木桶原理”产生了质疑，认为企业置身于一个多动的竞争环境中，有起有伏，不一定决定于短边。“木桶原理”在实际当中没有在变化和波动中考虑问题，也就是说，如果只是刻舟求剑、缘木求鱼，就不能制订出适应事物变化的战略战术，又何谈利用自身优势。
其次，知变的目的就是为了随之变化，发挥长处。从理论上讲，知变是为了适应变化、应对变化和制导变化，不可随波逐流。从战略上讲，知变、应变是前提，制变才是核心。但是，我们也必须清楚的认识：战略上所讲的“变”是指发展的趋势、态势和发展的优势变化，而不是数据变化。知道事态的发展方向，对制订顺应态势的战略至关重要。
山东有一个大型水泥集团，由于企业管理得好，效益显著，2002年政府支持他们采取非成本扩张、兼并、并购的方式发展。在论证会上，当时很多专家和学者根据当时的形势，认为应当并购一个资产略好、规模较大、效益稍好的微纺企业，但是，中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的观点不同，认为应该考虑另外一个方向。一是要正确分析“变”势；2001年11月份签订了入世协议以后，开放的大门已经打开，山东省处于沿海地区，应当从这个角度考虑，看清楚对手不仅仅来自国内，还有国际上的对手。二是要正确分析市场形势的变化，特别是在整个水泥供大于求的形势下应该向下游的市场走，而不是上游的生产企业，当时山东比较好的市场是青岛。另外，从山东的水泥集团自身来讲，已经具备了一些优势，应当知道如何利用自己的优势，向最有利的方向发展。为此，这个水泥集团于2002年12月16日兼并了青岛的水泥厂。四天之后，世界上最大的水泥集团拉法基千里迢迢上门，要加倍从这家水泥集团手中收购这个青岛的水泥企业。因为拉法基知道在中国市场供大于求的情况下，占领市场而不是占有生产能力才是关键。后来，这个山东的水泥集团又轻易地兼并了三个企业，目前已经成为中国第三大水泥企业。
此外，知变的核心是预见，即使知变企业制订的策略也不可能完全正确，原因和结果、目标和措施并不对称。这是因为任何目标和措施都不在一个平面发展，战略才需要不断地修订。但是，修订多大的“弯度”才是取胜的关键。
曲线变化方式给我们认知信息带来很大难度。我们得到的很多信息中，大约有90%的信息是隐性信息，只有10%可以被我们发展并拿来做规划。尼克松说过：“不知道的比知道的更有意义”。在竞争中，制胜的关键不仅仅取决于所知信息的分量，也不仅仅取决于如何比对手知道的多、知道的快、知道的深，而取决于利用所知道的信息，更关键的是预见那些还不知道的隐性信息。我们知道，信息包括数据信息、概念信息和情景信息，打仗时指挥员不会只听汇报得到数据信息和概念信息，而是一定要到前线看一下，获得一些情景信息。所以数据信息、概念信息和情景信息缺一不可。但是，有些企业制定的战略计划都是依靠大量的数据信息，这样的信息越多给企业带来的决策往往是片面的，古代有句话：“多则惑”。在有两条路的岔口，选择其中一条的成功率是50%，有10条路选择其中的一条成功率只有1/10，因此信息要经过评估才能作为战略情报使用。