文/北京商业管理干部学院副教授 李爱莲
连锁经营是一种先进的经营形式，它把工业生产追求规模经济效益的思想引入零售业，通过规模经营和资源共享来降低企业经营的平均成本和每一单位的边际成本来提高市场绩效，实现了规模经营效益。
四种模式引领农资连锁经营
目前，连锁经营主要包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。而农资产品的特殊性，就决定在发展连锁经营时，与其他产品不同。我国农资连锁经营模式在实践中有以下几种范式：
“自建+特许加盟+整体加盟（通过联合实现地方资源整体加盟）”
此种模式主要以中国农业生产资料集团公司为代表。中农集团于2003年开始筹备农资连锁网络的建设，在主要产粮省的农业大县采取自建配送中心和中心示范店，对现有的480多个直销网点的60%进行规范改造；其他网点通过特许加盟的方式进行网点规划和建设；在合作伙伴有优势或集中配送不能到达的区域，采取整体加盟的方式。在连锁经营体系中，中心示范店（也叫样板店或旗舰店）是严格地执行3S(标准化、简单化、专业化)管理和CI设计的要求，有良好的市场形象和经营绩效，有条件担负体系内新员工现场培训任务，稳定经营在一年以上的模范店铺。
河北农资也采取类似的运作模式。一是在交通便利、市场需求量大的区域，自己投资、自我经营，设立直营店，发展直营连锁，构成河北农资连锁体系的骨干力量；二是加盟方式，对符合加盟条件和有一定经营实力的农资企业采取单店加盟的方式运作，对于在一定区域市场内已形成自身营销网络的农资经营企业采取区域整体加盟，以网络对接的方式，推进加盟连锁，实现连锁网络的低成本快速扩张。三是合作方式，就是与合作方共同投资建设店铺，共同经营，共同管理。
“供应商＋总公司＋子公司＋配送中心＋连锁店＋农户”
此模式为采配分离模式，又称物流模式：产品经营决策(如产品组合、农资采购、定价、批发销售等)由公司总部负责，配送中心只根据总部的要求进行配送作业。这种模式适用于中小规模的连锁企业。由于我国乡村众多而且分散，直营连锁店的发展受到制约，加盟连锁店成为现在农资连锁的主要形式。
如辉隆农资集团有限公司，从2003年起，以“辉隆”为统一品牌，集团整个构架设置打破省－市－县－乡四级传统模式，下设12个控股有限公司，将全省17个市分为６大市场板块，成立６个子公司。公司以县或地区为基础，规划农资物流和配送中心;在安徽省60个县建设70个农资配送中心，对农资进行配送销售。各直销处采用的是聘用、加盟、联合等方式，各连锁店实行化肥、农药、饲料、种子、农机等品种组合供应，满足农民“一站式”服务需求。在县级以上区域，按照“就车站、就码头、就交通要道”原则，在农业大县、交通枢纽、港口码头，重点建设和发展自主可控、高效畅通的配送中心；县以下，吸引基层供销社、农业三站、个体农资经营大户加盟辉隆连锁。初步形成以辉隆集团为龙头，以区域子公司为依托，上联资源厂商，下联市县基层供销社、农业三站等网点的现代农村商业网络体系。此种模式的好处是：自主、高效、可控、畅通。
“配送中心+中心直营店+终端店”
江苏苏果采取的就是这种模式。公司总部授权配送中心设立采购部，代表总部行使接收连锁门店的订单，并向供货者采购商品和确定商品价格，公司总部保留商品组合、商品批发销售以及对配送中心进行业务监督的权利。这种模式适用较大大规模的企业。
苏果的采购配送体系为：中央集中采购原则，是控制商品质量、优化商品品类、降低供应链价格的基础；只选择商品质量好、信誉度高、实力强大的供应商合作；对50%的大宗商品实行公开招标；苏果直营店不论远近都实现联网，并建立供应商远程查询系统、定单管理系统；苏果配送中心不仅负责南京400多直营店和部分加盟店配送，且拓展社会配送业务。
四川邦力达农资连锁有限公司（四川省农资集团有限公司组建）的做法与苏果类似，邦力达在四川省内外长江以南的13个省、市（区）的农资商品集散地建立了60多个一级连锁配送中心，连锁经营门店达2000家左右，深入到农村的连锁网点实行24小时服务。其主要做法是：依托系统构建邦力达农资连锁网络，与中农集团正式建立了战略合作关系，旨在通过双方建立“特许经营连锁店”、“进口化肥代理”、“区域市场协调”等多种合作形式，开展全方位合作，形成了新的内网优势，共同开发大市场。
同时运用邦力达配送连锁形式加快与基层对接，大力整合农资销售网络。按照“先规范、后规模，先稳定、后发展”的原则，加快“邦力达”的配送中心与县基层供销社的合作；运用连锁经营这种新业态把供销社现有网络编织起来。此外，通过企业改制、资产重组、股份合作、引进外资、加盟等多种形式进行整合，用内在的经济联系，把单个分散的企业和实行承包、租赁、分散自营的店铺以及个体营销大户连锁起来，成为一个稳定的营销体系。为加快经营结构的调整，培育新的货源基地，邦力达还用收购、租赁、参股等方式，低成本发展化工实业。如在2004年组建了化工集团，拥有化肥厂4个,为连锁网络提供有力的资源支撑。
专业合作社联合模式
这种模式有些类似自由连锁。连锁的参加者均为独立的各专业合作社，各自的资产所有权不变，组成一个利益共同体统一与供货商谈判，以取得比较低的进货价格；统一运输，以降低运输成本。这种联合有紧密型的，有松散型的，以种植的品种相似、土壤性能相似、种植面积较大、用量较大、相互之间比较了解为基础。根据自愿原则，各成员可自由加入连锁体系，也可自由退出。
三方如何巧妙规避连锁风险
农资连锁经营中的直接关联方是连锁总店、各终端店、农民，能否创造出让三方共赢的模式，关键在于连锁企业要制定出完善的规避措施，并加强各环节的控制。当然，这中间还需要政府部门的监督与协助。
农民所面临风险的规避
在现实农业生产中，农民在购买农资、使用农资中，所面临的风险是什么呢？
假冒伪劣农资带来的风险。由于农资生产是季节性生产，农资消费是季节性消费，对于市场中有1%的不法商人制假、售假，而对于购买使用的农民来讲损失就是100%，绝大多数农民抗风险能力还很差。为什么假劣农资屡禁不绝？其根本原因就在于两点：一是制假售假成本收益比。制假售假成本太低，而收益太大，一旦发现不过罚款了事，之后尝到甜头的制假售假者仍继续从事原来的非法牟利。二是当前农民总体的法律意识不强，一旦买到假劣农资，就自认倒霉，或埋怨自己为什么贪那一点便宜，或没有索要购物凭证，很难取证，很少拿起法律武器捍卫自己的利益。据2007年1月9日的《京华时报》报道，北京房山区长沟镇北良各庄农民朱立文在长沟镇三才种子农药经销部买来的“305”稻种比别的地方便宜2角钱，售卖者也承诺是国家认定的合格稻种，结果出牙率低，是劣质稻种，导致60亩稻田中25亩无苗可栽，后诉诸法律，打赢了官司，得到了赔偿。我们相信，随着普法教育的深入开展，会有越来越多的人拿起手中的法律武器维护自己的权益。
此外，从宏观上，政府应加强法制建设和执法力度，一旦发现制假售假者执法部门要严惩不待，要使它的违规成本很大。可考虑为农资企业建立诚信卡，对违规者取消其销售资格，甚至追根溯源到整个链条，这样，也迫使连锁总店加强其对各销售终端的督导。
从农资连锁经营方面来总结原因，首先连锁总店要加强巡视制度，对于下面的各终端店要用经济手段和制度手段来加以规范，将事后的可能行为变成事前的约束。同时，一旦发现串货、制假、售假者，应限期整改，甚至取消连锁资格，情节严重者送交诉诸法律程序。
农民所面临的第二个风险就是对农资产品特性、土壤特性、农产品特性的无知所带来的风险，科学种田要求对农资产品特性、土壤性能、农产品特性的匹配有深入的了解，而在目前大多数农民难以达到此要求，由于所购买的农资与土壤特性、农产品特性不匹配造成钱花了而带不来相应的收益。农民所面临的这个风险只有具有品牌效应的连锁企业才有能力也有责任解决。他们在为农户提供高效和优质农资商品的同时，还要为农户提供相应的技术增值服务，以培养忠诚的客户。
这方面现在做得比较好的，像安徽辉隆集团，通过设立免费农技咨询电话和聘请的农业专家还不定期做客电台“助农热线”，解答农民生产中遇到的各种问题，并配备送货车，及时送农资到农家。还在销售中实行信誉卡制度，结合免费测土配方施肥活动，为农户建立农资、种子等使用情况档案，提高了土地产出率，降低了农业成本，促进了农民增收。
中农集团公司自2006年起，在销售的美国产磷酸二铵包装袋上都贴上了防伪标识卡，农民朋友可以通过北京质量技术监督局电话查询防伪码查询，或通过发手机短信查询，以及网上查询等方式辨别真伪。与此同时，中农集团公司于2006年元旦起，向社会公布了免费咨询电话来接受和解决消费者的问题。一方面，便于公司在售前售后服务中更贴近最终用户，及时了解农民朋友的需求；另一方面，让客户在任何时间、任何地点，都能最快地找到企业。
农资连锁总公司所面临风险的规避
农资连锁总公司所面临的风险有哪些呢？一是面临的投入大，效益低，有可能甚至是负效益的风险。这个问题需要靠规模效益和低成本扩张来实现，连锁经营的优势应当是通过规模经营和资源共享来降低企业的平均成本和边际成本，从而取得良好的规模效益，开三五个连锁店，形成不了规模，也产生不了多大效益。还有一种情况是，连了但没“锁”住，下面终端店出现了串货、假货、劣货，不仅效益受影响，而且品牌声誉受到威胁。
这个问题要从五个方面着手：
建立制度约束，通过建立作业流程和岗位执行的标准规范化，统一采购配送、统一商品价格和服务规范；建立经济约束，通过收取一定的连锁保证金制度或销售业绩年终返还制度，将连锁总部所承担的风险分散化，从经济上也可以对各终端店起到约束作用；建立监督约束，采取长期的、非定期的市场巡视制度和秘密顾客制度；加强人力资源培训与有吸引力的薪酬制度，并建设高度信息化的配送中心。
经济约束方面的成功经验可以参照四川邦力达，他们通过收取风险保证金（保证金根据商品情况、季节不同而确定）的方式，确保商品质量，通过销售定价制度控制盈亏。加盟公司需向总部提报价格，在得到总部批准后方可销售。亏损自负，盈利后扣除风险金外按比例分成。通过控股经营管理加强对现金流的控制，把省内外的分公司和加盟多年并有实力、有信誉、有市场的公司，在经过考核、筛选后，重新建立了16个由邦力达总部控股的有限公司，成为利益共同体，并由总部持股60%—70%。
人才的素质决定农资连锁企业生存和发展。连锁经营管理的理念、目标能否贯彻，标准化模式能否在每个单店、每个作业流程中详细展开、准确复制并执行，取决于持久的、规范的教育和培训。国际上著名的连锁经营组织，如麦当劳、沃尔玛等都在自己的管理构架中设立了独立的教育培训部门，并且还开设高额的专项培训开支预算。正是这种稳定规范的教育和培训体制，凝聚成遍布全球的超级 “连锁组织”。
要最大发挥员工的主观能动性，就要采取行之有效的报酬激励制度。对于一线销售人员，可以采取“基本工资+按销售额提成”的办法，员工的所得直观易算，易于调动一线员工的销售积极性和忠诚顾客的培养。对于基层的管理人员：以衡量为主。衡量标准包括部门总产量、品质率、销售如期完成的情况、销售按部门预算完成情况等，报酬，特别是奖励可按其成绩衡量标准分别给予支付。对于高层管理人员，重点是鼓励他们创新、创造以及对企业的成长和发育承担必要的风险。
在配送中心的设置上，要将规模、定位、选址、区域分布、结构设计、设施规划、作业规范与人力资源规划、配送计划的拟定、配送线路的选择等，进行合理化分析，与连锁网点的发展规模相匹配。可以考虑转变配送中心的职能，把配送中心从赢利的链条中抽出，统一规划各配送中心在各自区域内的采购、运输、储存、配送事务，作为直营店、加盟店的直线服务机构。同时，要实现整个物流系统的低成本、高效率的运转，必须建设高度信息化的配送中心，加强对农资采购、库存和配送计划等业务数据的收集、整理与分析，实现程控化和标准化的管理。配送中心应建立“经营信息管理系统”，包括订货系统(EOS)、出入库管理系统、信息反馈系统、销售时点管理系统(POS)、增值信息网络( VAIN)和电子自动拣选系统等。
连锁终端店所面临的风险规避
对于农资连锁终端店，谁不想踏踏实实地做生意，稳稳当当地赚钱？可农资产品季节性销售，有明显的淡旺季，如果开一个店半年闲，挣钱不多，怎么办？
从降低成本、提高效益、吸引消费者的角度看，要解决这个问题可以实行像供销社近年来所倡导的“一社两店”战略，即在乡村一级建立包括农资连锁店和农村超市的综合服务社，实现一网多用，综合经营。
如湖北省农资公司对加盟连锁店实行统一标志、采购、配送、核算、价格和服务，到2006年底已在全省建成省级配送中心1个，在嘉鱼、鄂州、随州等地建立了二级配送中心12个，建成农资连锁店976个，初步形成覆盖省内主要农村市场的农资流通网络。 在各连锁店，放心农资化肥、放心药品、手机充值、传递信件汇单、送货上门等业务在不断增加，把现有网络变成农村的综合服务平台。一网多用， 在助农增收的同时壮大了自己，也提升了供销社为农民服务的质量，使湖北供销社抢先占领了农村市场，得到了长足的发展。
农资经营模式的变革从资源配置的角度看，就是将现有的有限资源最佳整合以达到企业效益的最大化,带给农民支出最小、效用福利的最大化；从流通对生产的反作用来看，农资流通模式的构建应适合本地情况、适应当地农业生产、满足农民需求，以达到促进我国农业生产发展、降低农民支出、增加农民收入的目的。在具体执行过程中还要严格遵循行业匹配原则、消费需求首选原则、规模适度扩张原则、可复制原则和差异化经营原则。