一月的成都，没有一丝寒意，满眼的绿色让这个大都市洋溢着活力与生机。见到四川农资集团董事长杨邦宁的时候，他依然是一脸熟悉的笑容。今年，杨邦宁刚刚跨过60岁的本命年，豁达开朗的他谈起农资，言语中饱含着一种燃烧的激情。
四川农资这几年步子迈得比较大，但是每一个动作都很稳健。杨邦宁说，企业发展如同在海上航船，既要确保速度，又要把握住方向，努力做到“又快又好”，这样才能让企业航行得更远。
“大农资”战略
杨邦宁是中国农资界提出“大农资”战略的第一人，正是这个“大农资”梦想点燃了杨邦宁以及所有川农人的创业激情。
几年前，川农的业务全是化肥，化肥业务基本上是尿素，这让川农人很尴尬，四川农资决心突破“尿素销售公司”这一瓶颈。2002年，四川省农资召开了一次战略研讨会，开始寻找企业突破口。在几年的摸索中，杨邦宁提出了“大农资”战略。“一个主干，四个支柱”撑起了川农的“帐篷理论”，这也是对于杨邦宁“大农资”战略的进一步阐释。
川农集团的工作重点是以农资为主线，寻找“大农资”新的经济增长点。“由于四川特殊的地理和化肥市场环境，省级农资公司不搞农资是不行的，仅仅搞农资也是不行的。我们决不走简单多元化之路，还是要突出主业。‘大农资’是与化肥相关的产业，包括上下游产业以及支流产业。农资的内涵和外延都发生了重大变化，但还是以农资为主业。”杨邦宁道出了“大农资”的核心主干。
川农“帐篷”的第一个支柱就是化肥进出口的延伸。原来只是向东南亚市场出口尿素，目前氯化铵、硫铵、磷铵也通过该渠道进入东南亚市场。2007年1月份，杨邦宁和越南国家农资公司的总裁互访后，东南亚市场将进一步加强。增加肥料出口种类的同时，还拓宽了出口渠道，由原来的肥料发展到蔬菜、食用菌等农产品领域。2006年，和意大利合作的食用菌项目销售额超过1亿元。2007年又加大了合作力度，川农与意大利联合投资，在四川建立了一个食用菌加工厂，将于4月份投产。
第二大支柱是化工实业和矿产领域。能源、资源成本的上升，导致化肥生产企业的竞争加剧，川农审时度势，由单纯的化肥转向资源领域。四川省农资同生产企业一样，把资源战略纳入整个农资经营的系统当中。目前，四川省农资已经拥有了煤炭供应的话语权，在重庆控股一个焦化厂的同时还控股了一个冶炼企业。
第三大支柱是以饲料为主的农业产业化。在政府的支持下，四川省农资与信用合作社共同牵手养鸡专业户，从提供鸡苗到孵育、养殖、收购封闭运行，既给农民解决了养鸡资金问题，也解决了养殖户的销售难问题。资金和养殖的封闭运行，降低了各个环节的风险。用杨邦宁的话说，农业产业化不是简单的养一群鸡，下一堆蛋。
物业和房地产是川农发展的第四大支柱。四川省农资拥有12块土地，4个码头，30万平方米的仓库，3条铁路专用线。成都市四星级的罗曼大酒店和海螺沟风景区三星级的银山大酒店在农资界享有盛名。现在四川省农资已经介入二手房交易市场，对房地产业的雄心可见一斑。
杨邦宁的“帐篷理论”，早已在业内传开。帐篷要做大，首先就是支柱的问题，支柱的高度决定了帐篷的高度，还决定了帐篷的宽度，支柱坚实，整个帐篷才能够牢固。有一句很流行的话：心有多大，舞台就有多大，用在川农集团身上就是：支柱有多高，帐蓬就有多大，川农的这顶产业帐篷将承载起所有川农人的“大农资”梦想。
联合一切可以联合的力量
在企业多元化发展的过程中，四川农资需要来自各方力量的有力支撑，联合一切可以联合的力量，让各个板块能够和谐发力，这是这个省级大企业的重中之重。
川农集团在“大农资”思路之下与多个企业进行合作，并控股多家公司。矿产、冶炼、房地产等都是陌生领域，这些都给企业的管理带来了新的挑战。“集团化的管理，专业化的经营”成为解决多元化的一把钥匙。
谈到管理，杨邦宁举例说明，比如农业产业化方面，一个农产品品种成立一个专门的管理公司，而不是一个公司负责几个品种，比如美斑鱼产业方面，成立一个专门负责的公司，从饲料到对专业户的管理，再到美斑鱼的收购，最后分割加工出口，都是一个专业化的公司来管理，公司的领导专职负责整个公司的运营，企业效益与公司负责人的薪酬挂钩，把公司负责人的利益与整个公司的效益捆绑。同时，每个公司必须突出专业化的经营，市场需要专心致志的做这件事情，集团不要求公司做全，但必须做精。不但要有特色，还要做区域的第一。天长日久，管理者将成为这个行业的专家，各个公司也成为每个领域的龙头。
“我们一般不以独资的方式对陌生领域的公司进行控制，而是引进战略合作伙伴，这毕竟是他们的优势和强项。我们按全新的机制去建立公司，对方必须占有一定比例的股份，也就是必须把他们的利益一起捆绑进去。” 杨邦宁认为，企业要找到长久的合作伙伴，就必须始终考虑到对方的利益。
杨邦宁是一个睿智的人，他知道联合一切可以联合的力量需要胆识，更需要胸怀。在集团化运作方面，杨邦宁的经验让这个庞大的企业日臻成熟。
从盆地到全球
杨邦宁竖起四根手指，解释川农集团的“四三二一” 工作思路，几个简单的动作却把记者的思想从一个盆地企业的结构调整带到了全球化经济时代。
“四”即四大结构的调整，包括经营结构、资产结构、人员结构、组织结构；“三”指三个贴近，贴近三农、贴近资源、贴近市场；“二”指的是两个对接，农资流通网络和地方区域经济的对接；一就是打通全球经济的通道。
“我们原来的经营结构比较单一，逐渐的形成几个板块。原来全是做化肥的，我们必须引导大家放宽视野，发现新的经济增长点，然后培育成支柱。支柱经济就是经营结构调整的结果，人员、资产随着支柱经济的发展进行调整，最后就是支柱经济在整个集团的调整。每一个调整都环环相扣。” 关于川农的结构调整杨邦宁详细解释。
杨邦宁认为，农资企业只有贴近“三农”，才能实现流通网络和区域经济的对接。他说，农业发展形势告诉我们必须和区域经济发展结合起来，而专业合作社在未来农业区域经济中的带动作用日益凸现，跟专业合作社结合起来，逐步使其成为当地经济发展的支柱。一进入区域经济后，网络就有了生命力。
“今年是化肥市场全部放开的第一年，改革将进一步加快，现在我们整个行业面临一个很大的冲击和变化。全球化势不可挡，我们不去埋怨，也不去等待，必须抓住机遇，抢得发展先机。”杨邦宁的话语颇显老当益壮之气。
“前些年的经验和教训告诉我们，守是守不住的，必须反守为攻。要进攻就要选择自己的方向。有些战场打不过人家，就要调整，硬拼是两败俱伤。国民党围剿时，阵地战肯定是不行的；一直打游击战没有根据地也是不行的；有了根据地，就要集中优势兵力去打运动战，集中优势兵力，力求大胜。”有人在企业发展中贯穿孙子兵法，杨邦宁在企业运作中经常实践毛泽东战略思想。
“做强农资主干，培育新的效益支柱，推动企业又快又好的发展。”这是四川农资集团今年的工作精神。“又快又好”是今年中国宏观经济的奋斗目标，在这种大气候的感召之下，聚合优势，盘踞西南的四川农资将有望成为中国农资行业一个“又快又好”的样板。