1996年是我国实施“九五”计划的第一年，就在这一年洋丰的销售收入首次突破了亿元大关，也就在这一年洋丰集团董事长兼总经理杨才学向集团上下吹响了销售收入过百亿的进军号角。董事长掷地有声地说，洋丰集团实现销售收入过百亿元的时间进程表就是“十一五”末。
十年光阴一瞬间，到2006年底洋丰的销售收入已达到了33个亿。今天当董事长再次重提“十一五”末达到100亿销售收入时，没有任何一个人会感到怀疑。十年前洋丰4千万的资产总额创了1亿元的销售收入，到2006年末洋丰的固定资产总额也突破20亿元，五大系列100多个品种，年产300万吨肥料的生产能力已经完全形成，也就是说2007年洋丰实现50亿销售收入已成定局。
十年前洋丰只有荆门本部一个基地，而且生产能力仅为目前的三分之一，而到2006年底一主两翼三个生产基地已全部正常投入运行，而且优势互补相得益彰，荆门基地借助人和，可以进一步拓展行业，开辟第二产业；宜昌基地可以凭借地利优势扩大肥料的再生产；菏泽基地可以凭借天时提高产品销量。
新年伊始，洋丰集团董事会郑重地在“十一五”发展规划上写到：高浓度复合肥生产能力达到500万吨，实现销售收入100亿元；产品出口创汇5000万元；寻找一个新的产业，如在房地产、磷酸盐精细化工或磷石膏的综合开发利用等领域取得实质性突破。
为实现以上目标，洋丰集团正着手建立新的人才竞争机制、信息传播机制、市场定位机制。
新的人才竞争机制，在除了延续引进、培养、任用人才等措施外，最耀眼的一条是建立了普通职工的精英评选机制，这项制度规定洋丰集团要在三年内评选出各业务岗位的精英1000名，这些精英要从住房、工资、福利、培训等各方面予以大力倾斜，从而达到让职工们安居乐业，进一步焕发出青春和热情激发创造力的目的。
新的信息传播机制规定设立专门的企业策划部，引入市场企划公司，对洋丰的品牌形象、推广体系、渠道体系、服务体系进行重新定位。让洋丰的品牌形象，企业形象在社会公众面前更加耀眼！
新的市场机制是重新梳理经营模式，变单一渠道为多重渠道、变单一品牌为多品牌、变统一经营为独立经营，以缩小管理半径，扩大竞争机制，增加市场机遇。
其实“百亿”对洋丰来说已不再是梦，只不过是前进道路上的一块耀眼的里程碑！ (张家水)