2006年对于山东诸城农村合作银行来说，是硕果累累的一年。该行以深化改革为动力，积极落实“稳健经营、稳步发展”的发展方针，圆满完成了年度各项任务目标，开创了改革发展的新局面。不仅成功实现央行票据兑付目标，而且综合实力继续保持全省领先地位，被“2006山东财富论坛”评为全省“最具品牌与竞争力的银行”。
随着农村金融改革形势的日益明朗，面对日益激烈的市场竞争，这样一家站立在改革潮头的信合明星，将采取什么样的发展策略，如何在群雄逐鹿的农村市场稳固“支农主力军”的地位？带着这些问题，记者日前采访了诸城农村合作银行董事长单亦聚。
改革如逆水行舟
“对于农村合作金融机构而言，改革如逆水行舟，不进则退。新一轮的改革，为农村合作金融机构提供了良好的发展机遇。但是随着农村市场的逐渐放开，我们必然要面对来自各方面的竞争。我们必须抢抓机遇，加快发展。”
单亦聚在分析了农村合作金融面临的形势之后，向记者透露了诸城合行在新的一年应对竞争的发展策略。
“2007年，是深入贯彻落实科学发展观，积极推进社会主义和谐社会建设的重要一年，也是诸城合行改革发展大见成效的关键年。我们工作的整体思路是：坚持‘稳健经营、稳步发展’的工作方针，坚持‘风险防范优先、注重经济实效、推进持续协调发展’的经营理念，立足于三年内调整好信贷结构，立足于面向农户、个体工商户、中小企业、优质客户的信贷营销主攻方向，继续深化改革，开拓创新，开创诸城合行改革发展的新局面。”
策略一：抓改革 增活力
在继续完善法人治理结构、进一步转换经营机制的同时，着力深化内部三项制度改革，充分调动全员工作积极性和创造性。一是深化劳动制度改革。重点是进一步完善能进能出的用工机制，调整优化员工队伍结构。对符合条件的员工，实行内部退养；推行从业资格考试制，对全员进行从业资格考试，考试合格者，持证上岗，考试不合格者，离岗培训，连续两次考试不合格者，作辞退处理；实行全面竞聘上岗制，按照个人申请、资格审查、民主评议、演讲答辩、综合评议、公布结果等公开程序，让合格优秀的员工上岗。二是深化人事制度改革。重点是继续完善“竞争上岗，择优聘用，能者上、平者让、庸者下”的用人机制。同时，完善等级（支）行管理制度。按照利润 、资产质量、业务规模、经营效益、管理水平等指标，对辖内支行实行等级管理，拉开待遇、权限等多个方面的档次，激发各级管理人员的工作责任感和创新精神。三是深化分配制度改革。充分发挥利益杠杆的撬动作用，继续完善员工等级管理制、员工等级与薪酬待遇挂钩，实施远期奖励计划等分配办法，真正做到以绩效论业绩、凭业绩定薪酬。对原分配方式进行改革，即改效益工资年终一次性兑现为按月兑现，以增强利益激励效应的及时性和均衡性；改工资分配额由支行自行考核、确定、发放为各支行按考核办法考核确定数额，合行予以审核确认且全额直接发放到人。
策略二：抓拓展 增优势
根据该行经营实际，重点抓好三大领域的拓展。一是拓展支农营销网络建设。支农销网络贷款是支持“三农”的主要手段，也是合行业务发展的主体市场。针对实际，新年度支农营销网络建设重点是抓完善提高。对评定的信用户逐户建立健全档案，全面准确填写信息；严格执行各项程序，规范贷款上柜台；定期回访检查，及时发现解决问题，把“支农网”结得更紧、更密、更结实，更好地发挥农村资金流动传输的主渠道作用。在此基础上，严格按照标准、程序和要求，适度扩张总量，扩大规模，提高覆盖面，争取全年新评定信用户过万个，新发贷款证过万个，实现支农和经营共赢。二是拓展城区业务。以组建“专业市场信用协会”和“中小企业信用联盟”为切入点，对确定的专业市场在组织评级授信的基础上，安排专人负责业务拓展、贷后管理，实行全程服务；行总部拟试办金融超市，通过公司业务、零售业务、社会中介部门集中办公的形式，为客户提供“一条龙”金融服务，以增强对客户的吸引力，促进客户与合行的业务合作。三是拓展中间业务。认真总结中间业务发展的经验教训，把拓展中间业务作为新的增长点，与存贷款工作同布置、同考核、同落实，进一步发展代收代付业务，加快开发代理保险业务，积极开办国际业务，加快其从辅助性业务向主营业务转变。
策略三：抓调整 增潜力
诸城合行发展的潜力在于调整，出路也在于调整，加快信贷结构调整是我行实现持续稳定发展的战略选择。2007年，信贷营销主要坚持“四个面向”：一是面向农户。在做实做细各项工作、严格标准、严格程序、严密操作、确保合法合规的前提下，积极拓展生产、生活、建房、助学、婚嫁等信贷业务。二是面向个体工商户。以组建专业市场信用协会为切入点，有组织、有计划、有步骤地把广大个体工商户吸纳到“各类专业市场协会”中，通过协会对会员进行信用等级评定授信，为个体工商业提供资金扶持，支持做大做强。三是面向中小企业。以组建“中小企业信用联盟”为突破口，通过办理“信贷一抵通”、“循环信贷”等业务，整合服务产品，简化贷款手续，缩短操作链条，加大对中小企业的抵质押信贷投入。四是面向优质客户。以住房贷款、汽车贷款、消费贷款等零售信贷业务为主要内容，以市民的现实需求为服务方向，积极实施黄金客户战略。同时，积极开展贷款担保方式创新，探索推广林权抵押、养殖水面使用权抵押、仓单抵押等新的贷款担保方式，进一步解决贷款担保难问题。
策略四：抓管理 增效益
重点是加大执行力度，确保各项规章制度落实到实处，提高内控管理水平。一是健全完善内控制度。以开展作风集中整顿为突破口，强化员工的法律观念、制度意识。按照“内控先行、制度先行”的要求，对内控制度进行全面梳理，进一步完善法人治理、岗位职责、操作流程等方面的规章制度。二是加大制度执行力度。 对关键业务风险点定岗定人，做到重点环节相互监督、相互制约，狠抓规章制度的贯彻落实，实行业务管理的制度化、程序化、规范化。三是落实“三位一体”责任追究制，促进全行的执行力建设上水平。各支行客户经理 每发放一笔贷款都要在规定时间内回访自查，全面准确掌握贷款情况；在自查的基础上，合行职能部室与支行行长每半年进行一次回访检查，对客户经理自查的情况进行复核；合行稽核审计部门，对职能部室和支行的检查进行再审查验收，形成“三位一体”的检查监督体系。四是加强廉政建设，防范道德风险。以开展创建“良好银行”活动为切入点，引导、教育全体员工严于操守、规范行为、爱岗敬业、依法经营。坚持依法依规治行，严禁有章不循、违章不究，以权谋私等现象。积极开展廉洁从业教育和治理商业贿赂等专项活动，纯洁净化队伍，提高战斗力，打牢又好又快发展根基。