据新疆生产建设兵团农资（集团）有限公司总策划师林维生介绍，兵团农资自2001年起开始实施经营创新工程，开展网络建设。创新工程开始之初，公司领导便指出，农资流通企业建设经营网络不应克隆城市模式，应根据自身特点和周边环境，找出适合自身的发展模式。就新疆地区来说，网络建设的指导思想应该是植根团场，服务农工。坚持以销为主，配销结合的方针不动摇。
2002年，兵团农资先后在乌鲁木齐、奎屯、库尔勒、阿克苏、喀什等地建起五个配销中心，并以这五个配销中心为基架展开网络建设。配销中心下设经销网点，通过规范管理和优质的服务使兵团农资的品牌形象逐步深入人心，主要货物开始进入地方市场。随着经营网络的不断完善，经营范围的不断扩大，兵团农资的销量也不断攀升。2001年，公司的销量是12~13万吨，2003年达到38万吨，2005年接近40万吨。
以农资销售为主线，纵向发展；以配销中心为骨干，实现利润控制成本的经营理念是兵团农资经销业绩快速增长的重要保证。目前，兵团农资已建成11个配销中心，已建成网点近千个，其中商务部确认的“万村千乡”市场工程网点971个，遍布全疆各州、县。在网络建设上，兵团农资采取低成本扩张的方式，成熟一个发展一个，发展一个就开辟一方市场，服务一方农民。
化肥流通企业生存的基础就是销售网络，网点建设务必扎实，谨防鱼目混珠。为此，兵团农资制定了详细的网点淘汰机制，如果不按公司统一规范办事的网点就要摘牌。经销网点由配销中心控制，各配销中心又根据各自特点采取了不同的控制方式。比如喀什配销中心，下属网点将近400个，销售区域比较大。除了日常管理外，他们还坚持三季清零的管理方式。春季清零。春季储备的肥料5月份必须卖完，否则经销网点自行付款买断。夏季清零。8月底9月初，所有夏季货物清完。冬季清零，12月中旬以前，全部货款要清零。在选择经销商时，各配销中心着重审查三点，第一要有一定经营能力，第二在当地要有良好信誉，第三要有自己的资产，具备前店后库，左店右库的硬件配置。要有门店有仓库。所有加盟网点都要签定责任书，网点销售肥料由配销中心统一提供。如有所进肥料不适合当地销售时，经销商要向配销中心反映，由中心负责调整。
兵团农资对下属网点控制非常严格，门店统一编号，统一管理。特别从2006年开始，公司投入100多万元进行信息化建设，整个经营网络实行信息化管理，各网点要将人员情况、进出货物情况等信息录入电脑，公司通过内部网络对所有网点进行实时控制。通过微机网络对网点进行统一管理，使管理变得更加便利、快捷，使公司对整个网络的经营动态掌握得更加清晰。
化肥流通企业要做好网络建设，除了规范管理外，还要保证经销商的利益。公司赢利要让经销商赚的更多，在市场微利时也要让经销商赢利，在亏损的情况下还要保证经销商不亏。保证了经销商的利益才能保证整个企业的效益，才能使网络建设更扎实，这样配以合理的规范化管理才能使企业进入快速发展的良性轨道。（王歧丰）