新疆维吾尔自治区区供销社早在2002年就组建成立了一家旨在打造全疆农村日用消费品网络的公司——新疆“家佳乐”公司。经过几年的发展，该公司已成为有一定发展实力和基础的企业。“新合作”公司经过多次考察，看好这一发展平台，积极与“家佳乐”进行联合与合作，于2006年5月，重组了“新合作家佳乐”公司，使一个地方企业变为了一个有国家背景的企业，一个单打独斗的小企业变为了一个全国性的连锁企业，一个自我积累、自我发展的企业变为一个能够开辟与国家相关金融部门直接融通资金的企业。截至2006年底，全疆供销社系统正在组织签约的网点达2400多个，其中， 已实现加盟的网点达1000多个。
在大量实地调研和探索的基础上，新疆“新合作”摸索出了一条以县域市场为切入点，联合县一级强势供应商资源，组建县域配送中心，形成“利益均沾、风险共担”的运营机制，共同打造农村日用消费品经营网络的路子。其主要内容是，在一个县域范围(不是行政区划和行政层级，而是经济区域)，选择当地最有影响和实力、有一定素质、有合作意识、愿与“新合作”公司共创未来的供应商，共同组建仓储物流配送公司，按照“两权分离”的原则，原则上由供应商作为公司的经营者，对供应商原有的配送网点和加盟“新合作”公司的现有经营网点实施商品配送。这样做的结果，不仅在时间、供应链保障方面确保了网络发展的速度，还使“新合作”散布在乡村的经营网点得以维系，也使配送公司的配送总量得到保证，从而也在一定程度上解决了县域配送公司在组建初期的生存问题。
他们在实践中认识到，在现实的网络建设工作中，无论是网点拓展、物流配送，还是连锁经营、集团采购，都是“针尖上削铁”，想借此获得较大的经营收益，并不现实。尤其是在网络建设初期，企业建立的是“面向广大农村、服务广大农民”的经营平台，如果将毛利率定得过高，显然是不切合实际的。网络型企业的“盈利模式”不仅仅是在具体的商品经营上，而一定是在网络本身的资源运营上，在资本、资产乃至知本的运营过程中，这才是网络型企业价值最大化的根本所在。