由于福建的生态系统保存得比较完好，所以福建农业总带有一种自然风光的原始味道。再加上布满乡镇的宗室祠堂和香火旺盛的大小庙宇，让人能在田园中，熏陶到浓重的传统文化。
这种环境，也造就了福建农资人的平和、聪慧和实干、谦逊的文化氛围，真正进入福建农业业界，就会发现：一直在农资圈内不显山水的福建农资其实蕴藏着巨大的潜能。
福建农业为农资发展提供了潜在的空间
福建种植业的三大特色
对福建农业环境的印象，更多的是每年频繁发生的台风灾害。虽然福建的地理位置使其热量足、雨量丰，有利于提高农业产量。但季风影响显著，沿海地区常年都有不同程度的台风和大风影响，水稻“三害”和农作物病虫危害也较为严重而普遍。但当真正深入了解福建农业以后，就会发现福建农业有三个特别的地方：一是复种指数非常高；二是种植业产量的指标多项名列前茅；三是闽台农业的合作带来巨大的经济效益。
据福建统计年鉴资料，福建省耕地总面积 1758.95万亩，占全省土地总面积的11.34%，其中水田占耕地面积的80.95%；旱地占耕地面积的19.05% ，粮食作物占耕地上播种面积的59.73%，经济作物占33.83%；其他农作物占总播种面积的6.44%。福建省耕地复种指数均在230%以上，最高达242.5%，在闽东南地区和闽西北一些低海拔盆地，普遍推广一年三熟制，如“麦—稻—稻”或“油—稻—稻”或“肥—稻—稻”等。在沿海丘陵旱地或蔗区也较普遍实行“薯—豆—油 (麦)”或“蔗一稻冬 (种)”两年五熟制。在山区单季稻区一般实行“豆—稻”或“肥—稻”的一年二熟制等等。近些年来，一些地区还推广在稻田养鱼、养萍，在田埂上种大豆的“稻、鱼、豆”或“稻、萍、鱼”等稻田立体农业结构模式。有些地方在甘蔗的苗期，套种大豆、西红柿、蔬菜或绿肥。
福建省农业厅据统计，2005年福建实现农业产值560.33亿元，连续5年年均递增3.5%；畜牧业产值276.13亿元，年均增长5.3%；农民人均纯收入4450.02元，年均增长6.6%，其中耕地资源开发直接或间接提供了40%左右的农民家庭经营收入（山区比例更高）和50%左右的生活消费。主要特色农产品在全国占有重要位置，其中食用菌总产量、产值、人均占有量、出口创汇均居全国第1位；茶叶产量、出口量和面积分别居第1、2、3位；水果产量居第7位，人均占有量居第2位，其中柑橘、枇杷、橄榄、余甘、柰居第1位，龙眼、荔枝居第3位，香蕉居第4位；人均水禽占有量和蛋品出口量均位居全国首位。
闽台农业的合作几乎被看作是跨区域合作的经典案例。据调查，福建省已累计批办台资农业项目1783个，利用台资12.7亿美元，在大陆近各省市位居第一。去年7月份，海峡两岸农业合作实验区由福州、漳州扩大到全省。这种合作，有力地推动了福建省外向型农业的发展，使得其优势特色农产品出口在全国占有重要位置。“十五”期间，福建省农产品累计出口75.7亿美元。仅2005年农产品出口金额19.6亿美元，居全国第五位。
福建种植业的区域布局
由于福建具备了山、海、林、田相互依存、相互补充的特点，非常有利农、林、牧、渔全面发展的优越条件。目前，福建大田粮食与非粮作物种植面积比例为58.1∶41.9。主要蔬菜作物良种覆盖率90%，早稻、中晚稻优质率分别为82 %和90%，优质、专用“两薯”品种占75%。在“十一五”期间，福建省将按照区域比较优势原则，使农业向最适宜生态区、适宜生态区，以及生产基础较好、加工等产业化发展基础好、在国内外市场有竞争优势的地区集中。
福建农资本省发展的空间和症结
福建耕地连续多年呈递减趋势，人均耕地仅0.49亩，不到全国平均水平的二分之一，也低于联合国提出的“粮食安全警戒线”0.8亩的水平，这让福建农资似乎难有用武之地。
据福建统计年鉴资料，福建平均每亩产值540元。若从播种面积产出量计算，粮食产量平均每亩为316公斤。可见，福建土地产出率与良好的自然条件不相适应。这主要是各地生产水平高低差距大，全省中低产田占耕地总面积的2/3左右，
福建耕地主要种植水稻、甘薯、大小麦等粮食作物，品种比较单一，化肥和农药使用量均高出全国平均水平 2倍多。由于重化肥轻有机肥，绿肥作物种植面积大幅度下降，因此，耕地土壤有机质含量明显下降，普遍缺磷、缺钾、偏酸。全省平均土壤有机质含量平均为2.49%，水田土壤有机质含量平均为2.76%，旱地土壤有机质含量在2%以下，沿海地区更低。另外，施用化肥重氮肥轻磷钾肥，土壤肥力不全，缺素面积大。全省缺氮面积占耕地总面积的34.69%，缺磷面积占57.9%，缺微量元素也很突出，除海滨盐土及部分风砂土外，几乎所有土壤都严重缺硼。
看来在福建只要通过治理改造，增加资金、劳动力与技术的投入，普及先进施肥技术，就能改造各种土壤障碍因素，改善生产条件，土地增产大有潜力可挖。
当然，要想让农民增加农资投入还要考虑多方面因素。农资的投入会随着农产品的价格波动而变化，但总体说来，由于农业生产周期长，收益低，面临的自然、疫病、市场风险大，农民对加大农资的投入积极性并不高。而福建省农技人员总量少，每万名农业人口仅有10名农技人员，这也严重影响了基层农业科技推广和服务能力。
福建农资状态调查
福建素有“八山一水一分田”之称，这样的环境让福建农资似乎很难施展拳脚。然而福建北接浙江，西邻江西，西南毗连广东，东南与台湾省隔海相望。这样一个地理位置，又反而让福建农资商战多了一份生机。
福建的化肥总量300万吨，尿素产量60万吨左右，其中农业用肥45万吨，由于福建林木加工业发达，所以工业尿素也有大量的消费。碳铵和过磷酸钙合计总量115万吨，复合肥料80万吨，钾肥主要用于三季稻，销售主要分散在周边其他省市。在福建，大田作物用肥量并不多，茶叶、柑橘、香蕉等经济作物是消费了大量的农资。供销社系统经销的化肥总量有230万吨，占70%的市场份额，其中福建省农资集团占有30%的份额。
过去因为交通原因造成了福建省外的化肥很难进入，而现在由于多条铁路和高速公路的建设，使得福建农资流通逐步发达起来。但外省肥料面临福建多山的运输环境，其成本竞争力很难显现优势。在福建，农民对本地品牌固有认可度高，本地产的尿素几个普遍比外省品牌高100元左右。受资源限制，福建省使用进口复合肥较多，省内没有一统天下的国内品牌，任何一个复合品牌在福建能销售到5万吨就是很了不起的事情了。
从福建的化肥生产上看，在福建生产尿素的企业只有福建三明化工、福建永安智胜化工有限公司、福建省顺昌富宝实业有限公司三个尿素生产厂，其他都是各类小化肥厂，产能出省多，进省少。福建尿素产品均采取以本省市场为主，以粤东、赣南、浙南为辅的应销战略。
福建农资人用一种合作的态度形成了一个共荣共生群体
福建人固有的性格在福建农资群体中显现的十分明显。在这个历代出状元最多的省份，福建农资人既敢于闯荡开拓福建周边市场，又固守着虚怀若骨的低调态度。不管是生产还是流通，企业之间的人见面都非常重礼仪、讲面子，用一种和谐的形式来处理市场竞争中的矛盾。难怪有人说福建人的战斗能力与浙江、江西一起名列全国第10名，倒并不是说福建人不好争斗，而是他们特别考虑长远的利害关系，而尽量来解决矛盾。
喜欢漂泊的闽人，漂也会漂出群来。走访福建农资人感触最深的是他们的趋同性，他们有着开放型的思维，具备长远的眼光，又都有着平和、聪慧和实干、谦逊的特质。未见任何的张扬，福建农资人却都在与时俱进，构筑成福建农业体系一股中坚力量。
福建省农集团：福建人实干的典型例证
当2005年“龙王”台风来的时候，一夜之间福州遭遇大水，而福建省农资集团的库房要比马路的地势低，形势十分危险。但当福建省农资集团常务副总经理黄明光赶到现场的时候，他看到公司的10名职员，根本没有顾及自己家庭，连夜堵住了3个门，确保库房没被水淹灌。这场景不但令黄明光很感动，也显现了福建农资人的默默实干本性。
谈及福建农资的生存状态，黄明光认为由于分销市场的放开，省级公司的进口配额很难显示出优势来。作为统领全省的龙头公司，既要保证上游资源，又要用下游网络做支撑。所以省级农资公司要做是占具资源优势，确保价格优势，而子公司要做的是将销售渠道直接做到村庄，卖到零售点。省农要求子公司不做给大户批发，他们认为由于子公司不占据资源和价格优势，遇到行情好的年景还尚能经营，一旦市场出现波动，很容易由于受到冲击而遭受损失。省农的很多子公司在这个理念上转型的非常顺利，省农泉州公司就把销售网络直接做到村头，零售网络有了保证后，即使遇到今年尿素市场行情骤降的行情，泉州公司也能及时消化库存，几乎没有受到冲击。
目前，福建省农资集团公司建立的龙得宝农资连锁体系，拥有9个子公司，掺股或控股9个县级中心店，14个直营店。从03-05年间，省农资公司建立了305个会员店，202个万村千乡店，今年又挂牌了556个农家店，形成了由总公司抓资源，子公司具体分销的经营体系。
按照黄明光的思路，省农十分注重区域配送的合理建设和布局，对于一吨只有5-20元利润的农资产品来说，市场的竞争就是物流的竞争，库存控制的是否合理，决定了农资产品是否会增加二次异地销售的成本，否则一旦倒手进行异地消化，就要增加高昂的成本。所以省农中心店作为配送中心在设立上一定注重辐射的功能，采取前店后库的形式，这样才能确保储备能力，保证价格优势。
对于近年来不断变化的化肥市场，黄明光认为流通企业在在肥料价格上没有主动权，即使是淡储也要看准了才显现主动。所以流通企业不但要与生产企业加强联合，更要开发自身在资金、物流、网络等方面的优势，以更开放的心态积极与外界合作，打造多元化的集团体系，才有可能应对市场的沉浮。
浩伦农科：农资圈中的第三方力量
提起福建农资，就不能不提浩伦农业科技集团。在1997年浩伦从事生物农化产品制造的企业，自1999年在香港创业版上市后，方于2001年涉足福建省农资流通领域，仅仅5年的时间，这个与传统农资几乎没有渊源关系的企业，迅速进入江西、山东、江苏、湖南、海南、山西等省开展农资连锁经营业务，并首家引进国际化先进的现金管理平台，实施物流、资金、财务的信息化和标准化管理，网络覆盖面达十几个省市农资市场，国际贸易业务延伸向海外，业绩突破30亿人民币。不管是在福建还是全国，浩伦模式都的确值得农资业界研究。
提及浩伦，又不能不提其总裁吴少宁。这位在香港金融业摸爬滚打过的年轻人不但书写了浩伦的奇迹，也给整个农资业界的传统思维带来的新的理念。吴少宁带着浩伦一进入到农资行业，就提出了整合的概念。浩伦就是通过整合进入农资圈的，用其集团化运做来控制市场分销渠道，与合作者共同构建业务的平台，让资源分散在每一个企业里，传统简单的集团采购、统购分销被按照现代企业制度，运用操盘的手段，被重新演绎进农资产业链中。
与传统农资企业有许多不同，浩伦更擅长运用国际化的管理手段来操控全盘。浩伦投巨资开发农资行业第一条供应链系统，实现了总部对下属40多家公司及其所有直属连锁店的即时管理，资金循环次数提高到了120%次，资金使用安全和效率得到了双提升；浩伦电子商务平台不但为集团各下属公司之间搭建了资源信息共享的平台，同时开辟了与供应商、经销商直接网上交易的窗口，交易面已延伸到了国际贸易领域。打破了生产、流通、服务偏守一隅的格局，初步构建了一条以科技为先导，以生产为基础，以流通为核心，以技术服务为依托的“新型农资价值链”；浩伦的反营销战术，其实质就是一种价值链各环节互动的营销战术。在浩伦自己营销网络中，涵盖了原料供应、化肥生产、国内贸易、国际贸易。这种价值链营销战术在浩伦农科体系中多次呈现，并发挥着显著作用。
吴少宁对浩伦的定位是非常清醒的，农资产品的话语权无疑是在上游企业手中，上游企业无论在战略、资源、市场体系、人才建设等方面都显示出了越来越高的集中度。流通企业要想完成对上游的渗透，自己先要与上游的力量匹配。而目前农资产品分销批发应该有省级公司来完成，地市级别公司的运做是如何将区域优势扩张的问题，浩伦做为第三方力量，作为一个熟悉农资行业运做的专业投资者，专业参与者，恰好能发挥浩伦在国际贸易产业链中的运做经验，通过股权分级化等手段，与区域农资企业相互渗透，共同打造出一个多元化整合平台，跨出了原有渠道的限制，成为一个提升行业价值组合。
三明化工：老国企跨出新步伐
对三明化工有两个最直接的印象，一是在百度上搜索“三明化工”新闻网页，用时0.071秒，相关新闻约5,920篇，几乎全部是三明化工的各类产品的报价，而关于福建三明化工有限责任公司本身的新闻却廖若晨星。这说明三化人必定是喜欢多做少说的。二是一进入三化厂大门，绝对能令人想起电影中工人老大哥那热火朝天的工作生活场面，老国企的文化氛围十分浓厚。
这个能影响福建尿素价格的老国有企业，占距全省60%市场份额，农民对其质量认可度高，价格也可以比其他品牌抬升10元。福建三明化工有限责任公司董事长陈允冀十分看好福建尿素产品发展前景。他分析道：由于临近福建的台湾、广东没有尿素生产企业，江西、浙江尿素产能也只能满足其1/3的用量，这对福建尿素企业来说，绝对是一个利好的机会。台湾果品、茶叶专用肥需求量也是巨大的，这也将为福建专用肥生产的提供发展空间。
对于目前的尿素行情，陈允冀认为，尿素作为一种物资，在市场上遇到任何行情的冲击都正常的，企业只要是正常的经营，就会保持住一个相对稳定的市场环境。如果企业之间在竞争中采取非理性降价，才会对市场带来毁灭性的打击。尿素是一个高能耗产业，又由于其终端消费者是农民，使得在尿素整个产销链上都不可能形成暴利点，在福建尿素现有成本在1600元/吨左右，而国家全部取消优惠政策，其成本至少要达到1700元/吨，作为企业为了防范成本倒挂的风险，必须理性看待尿素价格，增强企业产品的核心竞争力。
实际上，三化已经启动了加快企业发展进程的步伐。煤炭占尿素成本的67%，过去三化一直采用计划调拨的由晋城煤，现在他们有55%的原料转为本省煤炭，预计到年底本省永安、龙岩的煤要占到70%，仅此一项，就可以节省3000万元费用。另外，他们注重在销售半径范围的潜力挖掘和客户合作。他们与福建省农资集团共同采取联储联销，保利联储的模式，用三化“斑竹”牌“国家免检尿素”和省农资的销售网络，建立一个联合的平台，确保双方在区域市场中市场份额。省农资公司的开票处就设在三化厂内。陈允冀提出，任何类型的企业都面临上下游的市场关系，生产企业与流通企业合作要学会相互合作，利用外部力量，来加快自身的改革。 只有这样，才能保证企业的资金链、企业价值链这两条链能运行的顺畅。
永安智胜：企业最要紧是先把自己做好
“生产企业要专注把生产做好，流通企业要专注把网络建好”。这是福建永安智胜化工有限公司董事长林宇光的思路。也反映出福建非常务实的特点。他并不赞成生产企业把精力、财力直接投入到生产厂家直销农资网络建设中。他认为生产与流通是自然的社会分工，任何一个企业不可能做到全部控制的生产和流通所有区域。
实际上，永安智胜采取联储联销的销售模式已经和经销商建立了联手合作关系。公司于1999年、2002年先后与福州龙智农资有限公司（智胜占45%股份）、厦门特盛农资有限公司（智胜占75%股份）采取保底销售，风险共担的联销方式，在市场前景不乐观时，尽量采取不买断，合理调配，实现零库存和占领市场份额的联储联销。这就是林宇光提倡的生产企业可以通过以资本为纽带，与正规的流通企业联合形成符合市场经济的资本关系。
面对目前尿素资源供大于求、价格下滑的现实，林宇光认为，生产企业不仅要受到价格下跌的考验，而且更为关键的是能否做到量产而出和市场占有率能否稳定和扩大的问题。
化工企业是一种聚合性管理，企业要生存必须要有竞争力，生产企业自身的竞争力就是降低成本。尿素生产成本来说，60%是原料，40%是固定费用，只有节能降耗，利用生产过程中的一切资源，才能消化市场中的减利因素。如智胜利用“三废”建设热电厂，就满足自身1/3的用电量。
对于化肥流通体制将面临的重大改变，林宇光十分坦然地认为，市场经济发展的必然就是要优胜劣汰、物竞天择，对生产企业优惠政策的取消，更适合市场经济的发展，肯定会给企业带来压力，但也会迫使企业调节自己的成本、建设，企业要么退出竞争，要么选择进入重新洗牌之中，直到适应了市场的要求而生存下来。