在中国，“家庭”的观念深入人心。古来农业、手工业多是以家庭为单位经营的。改革开放中，民营企业的兴起也多是以家庭或家族经营为主要形式。农资界也不例外，越来越多的家族企业在出现，并发展壮大。家族企业如何健康发展，怎样建设称为真正的现代企业？这些问题越来越引起人们的关注。本文希望能够为大家提供一份更为理性的借鉴。
嘉宾：
清华大学民营企业研究专家 俞 飞
北京大学中国民营企业研究所博士 黄俊立
北京视野咨询研究中心主任 钟朋荣
上海人一投资管理咨询公司合伙人 奚晓敏
机遇 中国的家族企业可谓源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。
主持人：有消息称，在世界500强企业中，家族企业有176家，占三分之一强。美国企业中有3/2为家族式企业，为社会提供了78%的就业机会。在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。大家怎么看这一现象？
钟朋荣：家族企业这一组织形态比较复杂。一方面，家族企业跟一般企业一样，有明确经济目标和经济行为，但又与家庭(族)密不可分。家庭无疑将全方位地影响组织的目标、战略、结构和行为。另一方面，家族企业像是一个大箩筐，把各色企业都纳入其中，既包括全球性零售业巨头，也包括街边夫妻店；既包括几代传承的老店，也包括刚开业的家庭小作坊。
俞 飞：家族企业应该包括两部分，一是家族拥有的企业，二是家族控制的企业。主要是以血缘或亲缘结成的家族力量以股权或实际控制权方式渗透进企业，影响或掌握企业决策的企业形式。家族企业并非中国独有，资料表明，家族企业占GDP总数的比例：韩国48.2%；马来西亚67.2%；在菲律宾和印尼，最大的十个家族拥有本国市值的一半；泰国和中国香港，五个大家族体现了26%的市值；韩国、马来西亚及新加坡，十大家族体现市值的1/4。
黄俊立：在中国目前的民营经济中，之所以家族企业占有这么大的比重，这是由目前的经济环境决定的。当前市场经济正处在发展初期，中国企业规模较小，地理空间限于国内，家族人仍然可以亲自运营，企业公开融资困难，法律系统不完善，会计制度不透明，这些都给家族制企业的成长留出了空间。
主持人：很明显，中国的家族企业乃至全世界的华商家族企业最明显地体现了儒家文化中“家”天下的内涵，“打虎需要亲兄弟，上阵还要父子兵”说的就是这样一个根深蒂固的想法。
俞 飞：统治一个民族长达2000多年的思想基础——儒家的伦理道德，为每一个中国人所刻骨铭心，“三纲五常”成为人们思想桎梏的同时也担当了维护“家”之概念的工具。“父为子纲”，这是形成家长制作风的根源和对家族性延续的一再强调；“夫为妻纲”，同样成就以夫为“主”，以妻为“导”的家庭生意的经营运作模式。选用家族式的发展模式，已成为众多创业者的本能选择。
黄俊立：华商多选择家族企业作为经营模式，这与儒家学说、中国人的传统家族宗族观念密切相关。第一代华人到海外立足后，由夫妻店起步创业，到呼朋唤友照应依托，暮年时把产业传给子孙，代代相传便形成了家族企业。儒家文化推崇的这些美德，对家庭的和睦、企业凝聚力的增强，以至社会的稳定和发展，无疑都具有积极的作用。华商在文化策略、决策方式和为人处世方面，都有一些有别于其他族裔的做法。如，华商讲诚信，做生意有时一个电话就可以做成，甚至不必签订合同。这是因为生意的成交是建立在相互守信的基础上；他们深知有了信用，资金可以通融，经营可以拓展。这同西方商家事事靠合同是不同的。在当今世界，华商又将现代的经营理念与传统的文化结合起来，形成了事业发展的独特法门。可以说，传统的儒家文化已融入到华商的经营理念中。
主持人：有人称，高效、低廉、灵活、机动，这些令企业家们终生追求的字眼成为家族企业天生的优势，这是人们尤其是全世界的华商之所以选择家族企业经营模式的原因。
奚晓敏：纵观中国历史上下五千年，壮大家族势力，获取无尚的家族统治地位，这种思想意识便确定了由家庭创业到大型家族企业的发展思路。但该思路也导致家族企业走向衰败的可能，所谓是成也家族，败也家族。
俞飞：由于经营者也是所有者，所以肯全力投入企业经营，不易受短期利益诱惑；在企业不景气时，拥有更大的“耐性”，更能抵御外来影响和冲击。此外，用家族“圈里人”有三个好处：一是忠心可靠，有利严守企业核心机密，便于黑箱操作。二是责任心强，严格维护企业利益防止跑冒滴漏。三是在财务发生困难时，雇员的工资成本会形成很大的压力，只有亲属可以在不发工资的情况下坚持义务工作，与企业共度危难。
黄俊立：法制不健全和信用不够也是实行家族式管理的外部环境。法制不健全，产权就不可能明晰，企业行为就难以规范。而信用观念淡薄，欺骗行为就会盛行，又有谁敢将自己的钱放手让别人打理？中国现阶段所面临的情况恰恰正是法制不健全，信用严重缺乏，在这样社会氛围下，谁能放心将自己的事业交给外人管理？
主持人：现在，经济学界有这样一个观点：家族有利于创业，不利于发展。大家怎么看这个问题？家族企业到底具备怎样的优势和劣势？
俞 飞：家族企业的优势当然很明显。首先，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全身心投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短时间内完成资本的原始积累。
其次，家族企业反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快，执行更顺畅。
第三，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，再加上经营权与所有权的合一，家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。
黄俊立：如果总结一下家族企业的劣势，我认为，首先，家族企业难以得到最优秀的人才。企业要做大，人才吸收是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少，有的只能“矮子里头挑将军”，形成人才危机；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
其次，公司的内部结构和关系会非常复杂，家族成员的角色难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，积极性容易被打消，这对企业的管理和发展是极其不利的。
奚晓敏：具体到农资行业，众所周知，我国的农资行业正式放开、允许民营经济进入还不到十年的时间。目前参与创业的第一代管理者仍然还在管理岗位上，在农资这样一个讲人情、认口碑的特殊行业里，相比其他行业日渐向法治靠近，这个行业更认“人”，他们的口碑、人格魅力等都为企业烙上了深刻的个人印记，因此也给家族企业的“人治”留有发挥的空间。
挑战 在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们的成功之道时，中国为数众多的家族企业经过20年的发展业已完成了资本的最初积累，开始走向裂变的十字路口，面临着成长的挑战。
主持人：对于很多创业较早的家族企业，都要面临一个权力交接、代际继承的问题，在这方面，世界各地的经验方法似乎各不相同。
钟朋荣：接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：家族后代和职业经理人。由前者接班看起来无可厚非，因为自古以来就有“子承父业”和“肥水不流外人田”的说法。而“职业经理人”在目前尚需要整个社会的普遍认可。
俞 飞 ： 为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养太子的味道。目前中国的许多农资家族企业的领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，有相当一部分还读到了研究生。除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，有的从基层做起，一步一步走上去，如辽宁西洋集团总经理周福仁的两个儿子周伟和周超，分别担任贵州西洋和辽宁西洋的总经理；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼，比如黑龙江庆丰农资有限公司总经理曹经权，其子曹利铭没有继承父业，而是自己单独成立公司——黑龙江丰华农资有限公司。
黄俊立 ： 在这方面，美国人采用的是“继承人辅导”——一般继承前，美国的家族后代，会被托付给一个由教师、律师、公关、保安组成的辅佐团队。在欧洲，通常的规律是第一代创业，第二代在该企业工作但不直接接班，而由一名元老短暂辅佐再行交接，传及第三、四代时，公司已经公众化，继承人也已“由富到贵至雅”，成为“食利阶层”。
主持人：“职业经理人”这一概念，近几年被引入中国。但农资家族企业距离“职业经理人”还有多远？对于这一点，上海人一投资管理咨询公司的奚晓敏先生似乎比别人更多一些切身的体会。从2003年到2005年两年多时间里，受聘担任浙江新农化工的财务总监（CFO），他的职业经历映衬出家族企业“职业经理人”的角色之“难”。
奚晓敏：坦率地讲，职业经理人难做，给中国家族企业当职业经理人尤其难做。浙江新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，1999年实施公司制改造后更名为浙江新农化工有限公司。作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星的独子，1993年毕业于浙江工业大学。他的观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营权合一，CFO的角色更像高级参谋，这个角色也很难当。很大程度上，“职业经理人”不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等诸多角色。
顶过了那段最艰难的日子之后，我才开始实施一个转型期的财务战略计划。新农化工以前甚至连供应商账期控制都没有，我开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理，加速内部资金流转。然后再慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。
主持人：感觉你不像是一个企业的CFO，更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。
奚晓敏：即便如此，我的这种管理模式也遇到了任何一家农资家族企业回避不掉的瓶颈。相比于国外企业和国内上市公司，新农化工的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年来，企业都是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗？由于我提出的很多方案都要事后才能判断是否正确，如果这个团队整体的管理水平不提高，职业经理人再能干，也是孤掌难鸣。
如果周围的管理团队都是老板自家人，那你会时时刻刻有一个感觉：我是一个打工仔，要尊重所有者和经营者；我可以提很多方案，但是自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企“职业经理人”的价值。
主持人：该如何做才能保证职业经理人顺利开展工作？请奚晓敏先生总结一下。
奚晓敏：首先要取得企业所有者信任。让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的信任，职业经理人不可能进入到企业中来，工作也不可能开展起来。
其次要赢得各部门支持。当职业经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。
第三就要做到准确自我定位。原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。
出路 家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度是唯一出路。越过这道坎，企业就会取得可持续发展，越不过去，企业就会轰然倒塌或退回到学步阶段。
主持人：家族企业最终要走向何方？
钟朋荣：要解决当前中国家族式管理中存在的矛盾，关键是在适当的时机推动家族企业的社会化，即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业，建立现代企业制度。对于这种社会化，有两种最主要渠道：改制上市和经理成员持股。改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族化管理的存在基础——所有者主体单一，股权过度集中，所有权与经营权不分。此外，民营企业老板要让优秀的管理层来持股，这样就能把一个家族企业这样一个点变成一条直线，这条线上股东不是很多，只有几十个，这是一个适当放大的家族企业，这样的家族企业大有前途。
俞 飞：借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的问题，及时了解相关情况，取得一致意见后把它带到董事会上促使董事会解决。这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系。此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持允许非家族成员参加，对公司重大事情作出决策。家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免论资排辈，最好的解决办法是向家族成员提供股权、期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务。
黄俊立：家族企业在发展到一定阶段之后，应该逐步摆脱家族的色彩。比如，西方国家中有很多著名企业就是由家族企业发展而来，但到目前，这些企业的家族色彩已经很淡。方式无外乎有几种，一是家族“彻底退位”。即在缺乏合适继承人的时候，全盘出售自己所持股份，把自己的“王国”卖出去。二是成为普通“公民”。即通过股份减持，使得家族成为普通股东，与其他股东一样，需要通过投票或竞争才能入主企业的董事会、监事会或者经理层。三是“逊位”，即仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。例如，香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。