◎／文 张 艳
问题的提出
去年底，美国嘉吉公司和另外两家跨国企业首批获准进入中国国内棉花流通领域，引起了业界不小的震动，这无疑是刚刚进入后配额时代中国棉花业内的一件大事。其实，嘉吉公司也一直是中化公司和中农公司进口化肥的贸易伙伴，且早在2001年就已与中化国际、烟台农资共同出资建立云南三环中化嘉吉化肥有限公司。截至目前，世界500强中已有70%在中国建立了分支机构。显而易见，加入WTO，使得中国经济对外开放的程度逐步加深，跨国企业进入中国的步伐也进一步加快。经济全球化的浪潮在席卷中国的城市和工业的同时，也已开始冲击中国的农村和农业。
20世纪90年代以来，以服务“三农”为宗旨、曾辉煌于计划经济时期的供销社，日益感受到市场竞争的冷酷与无情。基层社经不起个体户的冲击，相当一批垮掉了，中小型社有企业面对外资、国企、民企的竞争，无力回天、被迫出让股权的十之六七。特别是农资与棉花市场相继放开后，供销社的实力和传统业务的优势也逐步减弱，中小型社有企业与跨国公司、民营企业，甚至与同类型国有企业相比，竞争优势日益减少。
但是，与此同时，大量实践证明，社有企业中还有相当一部分大中型企业，不仅生存下来了，而且找到了很好的发展途径。这里不提苏果、浙江供销超市，它们处于发达的经济环境中；也不谈农家乐、邦力达，其有明显的地域特点。仅以安徽省农资公司为例。据了解，安徽省内农资经营市场竞争十分激烈，甚至连邮政也借助其物流优势经营农资，年销售约200万元，并提出了“打好田野里的阵地战”"的竞争策略。而且安徽省农资公司与其他省级农资公司经营数额相比，业绩排名并不靠前。但在2003年，安徽省农资公司以现代经营理念改造传统流通方式，通过创新管理体制构建了“供应商-总公司-子公司-直销处-连锁店-农户”的经营模式，实现了社有企业的“脱胎换骨”，将传统企业改制为现代企业集团——辉隆农资集团，并于改制次年，即2004年取得年销售21亿元、同比增长75%、在全国省级农资公司中排名前五的喜人业绩，已被称之为“中国现代农村民族商业的探索者”，其改制与发展的有关情况报到中央，引起了国家的重视。
分析供销社现状。其比较优势是基层经营网点比较多，尚有一些优惠政策，部分社有大型企业的经营优势比较突出，有些传统业务的优势也逐步显露，此外，借用邮政系统的话说，“其他任何组织都不能替代的是供销社与农民之间的深厚感情和信任关系”。其相对劣势是经营网点虽多，但因行政区划等原因条块分割；同类型企业多，且同业竞争严重，大多数单体企业实力较弱，缺少长远发展目标，供销社间没有也很难形成一致的经营战略；再就是联合与合作的老问题没有真正解决。
在这样的情况下，供销社实行集团化经营已迫在眉睫，制定和实施集团化发展战略，必须摆到供销社重要的工作日程中来。这不仅是供销社及其企业作为企业组织发展的必然，也是国内外企业实践的经验总结。
集团化经营的一般性研究
集团化经营是指企业采用母子公司结构体系，从事同一行业或多种行业的业务经营，以实现统一的企业经营目标的一种发展战略。
制定和实施集团化战略的过程，实际上就是以某一企业为核心构建企业集团并促使其高效运营的过程。所谓企业集团，是现代企业发展的一种高级组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人企业的经济联合体。
集团化经营的优势主要体现在以下五个方面：
第一、“舰队”优势。由于集团企业之间的产权纽带关系，核心企业对成员企业拥有控制权，通过在集团成员企业中的合理分工，集权和分权的合理配置，可以使集团在市场竞争的汪洋大海中像“联合舰队”那样协同作战，抗击外部激烈的竞争，又能使每一个成员企业像舰队中的小船那样保持对市场快速反应的灵活性。另外，由于企业集团的实力大，容易进入那些有较高进入壁垒的资本密集型行业和高新技术产业，也有利于进入竞争激烈的国际市场，并可在该行业和国际市场中站稳脚跟。
第二、“垄断”优势。企业集团的雏型是十九世纪的契约型经济组织——卡特尔、辛迪加、康采恩和托拉斯。企业集团借助于生产与经营规模的扩大，企业以及对上下游的“垄断”作用提高销售价格、压低采购等价格，从而获得相对高额的垄断利润。
第三、“协同”优势。在企业集团内部，协作取代了竞争成为生产经营的主导因素，有效的联合与合作能够产生 1+1 ＞ 2 的总体效应，从而使集团总体中的个体也能从中受益。
第四、“战略”优势。企业集团在战略上的优势主要表现在为适应市场竞争而进行的多元化经营、拓展经营边界和缩小风险规模上。
第五、“品牌”优势。“品牌”对于企业来说有着越来越重要的作用。据美国著名的《商业周刊》杂志在2004年评出的全球最具影响力品牌排行榜中前三位，第一名可口可乐，价值673.9亿美元；第二名微软，价值613.7亿美元；第三名IBM，价值537.9亿美元。这足以说明“品牌”的价值。
从整体扩张的角度看，企业集团化经营的实现方式一般有以下三种：
一是纵向一体化，即核心企业采用相关多元化战略，通过直接投资或并购主营业务的上下游企业、以及与其相关的运输、服务等行业的企业组建企业集团，并以此方式不断扩张。
二是横向一体化，即核心企业采用专业化扩张战略，通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。在我国的啤酒业中的青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业的如海信和 TCL 等，均采取这种方式。
三是无关联一体化，这其实是大企业采用无关联多元化战略的结果，大企业靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，最终形成企业集团。
国内外企业实践表明，在很多情况下，企业集团是以上三种模式中几种混合采用的结果，具体根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争者状况等因素做出的选择。
供销社实施集团化战略的初步构想
通过上述分析，不难看出，供销社企业走集团化经营的道路，是一种符合经济发展规律的理性选择。学习借鉴国内外企业实施集团化战略的经验，供销社应当在国家政策指导与扶持下，尽快拟定5-10年内实施企业集团化经营的战略规划。
初步构想为，在2006年至2015年的10年规划期内，以经济利益为核心，按照市场规则的要求，运用市场机制和经济手段，着手建立社有企业的经济利益共同体，从而促进供销社的联合与合作，形成全系统真正意义上全新的战略联盟。
笔者认为，对供销社的集团化战略，应区别社有企业和供销社的两个层面来研究和分析，其核心是供销社企业的集团化经营。即在社有企业按照市场经济的要求走集团化经营道路；供销社在因企业的发展而壮大了作为出资人的实力后，实现向真正意义上的合作社的转变和全国范围内的联合发展。
社有企业的集团化经营。在2006至2010年的5年时间里，供销社应集中精力指导社有企业分期分批地以优势业务企业为核心组建企业集团，主要包括以农资、棉花、烟花爆竹、再生资源、食用菌、蜂产品、果品、咖啡以及其他农副土特产品为核心业务从事经营并具有比较优势的企业。目标是构建十个以上国内大型企业集团，五个以上跨国企业集团。
供销社的联合发展。在2006至2015年的10年期间，供销社通过指导社有企业组建企业集团，逐步形成以经济手段组建战略联盟的基本思路（准确地说是战略规划），实现供销社的准确定位或彻底转型，也就是按照合作社的基本原则实现根本性转变。即以合作社的机理改建或重建现存的供销社组织，打破地域等限制，扩大并加深在生产、经营、技术、信息等多方面的联合与合作，通过改革和完善整个系统的组织体系，成为真正意义上的合作经济组织。供销社在10年规划期内，不仅要在国内成为强势经济组织，同时，要不断扩大与国际间合作社的联合与合作，真正通过合作社的机制和渠道，融入一体化的全球经济生活中去，并占有一席之地。
社有企业集团的组建问题。结合供销社企业的实际，在全国和一定的经济区域内选择社有优势或强势企业作为或培育为企业集团的核心企业，是目前供销社企业组建企业集团的当务之急。笔者认为，目前供销社有能力在几个传统优势业务领域组建起全国性的企业集团。下面仅就总社的几个初步具备核心企业条件的企业，如何走集团化经营道路，做出简要分析。
首先是新合作商贸连锁有限公司。2003年公司成立时，就是以“收复失地”、改造和整合供销社传统经营网络为核心任务的，目前发展正常，且被列入商务部支持发展的21家大型流通企业之一，具备发展成为供销社日用工业品商贸连锁企业集团核心层的基本条件。
其次是中国农业生产资料集团公司。中国农资市场近2000亿的市场容量，上万家企业经营农资产品，中农近年来的市场销售约占10%的市场份额。
对中农的集团化经营，笔者认为，第一步可采取分拆改制的方式，本部改制成事业部型的母公司，并适当建立专业和地域子公司，成为一家控股型母公司作为企业集团的核心层。接下来，可采用控股方式与系统内业绩优异的浙江、黑龙江、新疆等年经营量超过20亿元的公司联合，同时加强与大化生产企业的合作，构成集团紧密层。然后以参股等方式与年经营量在10亿元以上的省市化肥企业建立联合等形成半紧密层，并通过租、购、联以及经营渠道、技术、品牌等方式建立松散层。逐步形成上有稳定的核心品牌产品为基础、中间有高效运转的销售与物流通道和下有广泛忠诚的销售网络为支撑的大型企业集团。
第三是中国再生资源开发公司。因近几年国家发展循环经济等政策引导，自2003年开始得到较快的发展，年销售量过百亿元，但相对于3000亿元的市场总量来说，规模还较小。结合公司的现状，企业集团的建立应从改制入手，维持供销社的控股地位。改制到位后，即应着手结合不同品种的废旧物资的市场与地域环境，做强专业子公司；同时充分利用地域资源和业务优势，建立经营能力强的地区子公司。此后，进行同行业企业的兼并与收购，因企、因地制宜建立企业集团的紧密层、半紧密层等成员企业与公司。对同行业企业的整合、专业网络的建设，特别是在供销社占主导地位的地区，应加快节奏。在建立企业集团的过程中，再生公司应当抓住城市再生资源回收利用体系建立的机遇，向大中城市扩大业务经营领域；利用国家大力发展循环经济发展的机遇，吸引更多的资金，增加对深加工的投入，延伸产业链、提高产品附加值，调整和提高收益水平。
第四，中华棉花集团有限公司。我国作为最大的棉花生产国、进口国和消费国，棉花领域的大小动作都会对国际棉业产生影响。同样地，正如本文开篇提到的那样，我国入世后，更多的国际棉商和国外棉花进入我国市场，从而使得国际竞争国内化。中棉公司由于历史的原因，在国内外业界一直有着很大的影响，但在市场放开程度日趋加深的情况下，中棉若想与实力雄厚，营销力强的外企相抗衡，必须延长产业链、缩减流通环节、降低流通成本，走联合之路，即联合国内的棉花加工企业和纺织企业，在12000家棉花经销企业中选择优秀团队，用经济手段与之形成利益共同体，组成大型棉花企业集团。
第五是中棉工业有限责任公司。近两年来，中棉工业成功控股兼并了国内两家大型棉机企业，形成了中国棉机业名副其实的航母。但是面对世界最大的两家棉机公司的竞争态势，中棉工业最好的选择，就是以现有公司为核心层，继续加快与国内棉机企业联合与合作的步伐，尽快组建棉机企业集团，与其紧密层、半紧密层、松散层等成员企业形成利益共同体，制定统一的竞争与长远发展战略，组成中国棉机业的同盟军。组建企业集团，不仅要控制国内市场渠道与份额，合理配置市场资源和行业利益，同时要加快技术创新，培育核心竞争力，向其他产棉、但没有棉机生产能力的国家和市场进军，走国际化发展的道路。无论从内部体制还是外部环境来看，中棉工业都有希望在总社企业中第一个实现企业集团化战略。
各企业集团因业务模式和经营特点不同，也将会拟定和采取不同的运作方式，不再一一列举。但是，为达到供销社企业集团化经营的目标，总社必须牵头制定和实施集团化战略。总社应带领和发动省、市等地方供销社，投入更多的精力，开展广泛的调研，共同研究、讨论，形成统一的指导思想，制定既符合实际又有利于企业或业务发展的战略规划，以及具体的实施措施和工作步骤。总社应牵头选择或成立适当的协调机构，指导和督促在全国或地方具备比较优势的社有企业按照统一的战略目标，准确、有效地执行集团化经营的各项措施。与此同时，要有专门力量研究制定有效的考核与评价体系，并依其进行认真、及时的考核与评价，以保证战略目标的维持与实现。具体地讲，总社至少要在以下关键环节做出更多大的努力：
首先是进一步统一认识。总社要牵头组织系统供销社加强对企业集团化经营的学习，提高集团化战略的认识，打破传统的地区本位思想禁锢和宁作鸡头不作凤尾的保守观念。特别是必须引起拥有优势企业的供销社领导的高度重视，真正提高对集团化战略的重视程度，将其作为供销社企业改革与发展的统一战略目标。
其次是制定和实施战略规划。总社通过科学的办法，组织专门力量，加强调查研究，做好针对诸如农资、棉花、再生资源等为核心业务的单个企业集团战略规划，对战略措施逐项组织落实。
再次是实现利益均衡。在系统内实现集团化经营，实际上也是一个通过艰苦谈判实现利益均衡的过程，这就需要个别地区的供销社或企业为集团的整体利益而让渡部分自身的利益，从而真正实现规模化的联合与合作，形成以经济利益为核心的战略联盟。
总而言之，制定和实施集团化战略，实现供销社企业的集团化经营，是一个庞杂的系统工程。不仅需要各级供销社领导的重视，参与者的集团利益观念，还需要一批专业技术人才，特别是熟悉企业组织整合、经营与管理的专业人才。更重要的是调整、理顺供销社与企业间的指导、管理与监督关系，促使社有企业摆脱供销社的行政干预，以及传统运营模式等旧框框的限制，真正按照市场机制、运用经济手段，走上联合发展的康庄大道。
（作者单位：中华全国供销合作总社财会部）