［原标题］
向规范管理要效益
——福建省三明烟草分公司实施“阳光工程”侧记
□ 本报记者 周美兰
有人说：山有力量，水有力量，风有力量，石也同样有力量。只不过，每一种力量展示自己的方式不同而已。对于企业管理来说，尽管时下很多行业的企业都在提倡规范管理，但是由于不同的企业所处的行业和环境等因素不同，其实施规范管理的具体模式也不尽相同。 规范管理这四个字，如果单从字面上来理解，就是将各项工作用制度化、标准化、科学化的方式进行管理。可是在实际运用中，不同的企业在实行规范管理过程中，都有展示出其“力量”的秘方。
对于福建省三明烟草分公司来说，其规范管理展示“力量”的秘方，也是四个字，即“阳光工程”。三明烟草在规范管理过程中，全力推行“阳光工程”，让一切公共权力在阳光下运行，不仅规范了企业管理，而且取得了意想不到的效益。据有关数据统计，2005年，三明烟草税利达到5.77亿元，继2004年5.04亿元之后再创历史新高，比2003年增加近2亿元。三明烟草人说，这不仅是靠经营创造出来的，也是通过规范管理取得的。那么三明烟草分公司是如何实施规范管理的呢？其“阳光工程”的内容实质是什么呢？记者近期赴三明进行采访。
三权互控
中国有句俗话：智者千虑，必有一失；愚者千虑，总有一得。心理学的研究表明，一个人在一天中大大小小要做出上千次的决策，也就是说，再聪明的人，在一天中至少会犯一个决策错误。那么在企业管理过程中，如何有效避免决策失误呢？
企业是以盈利为目的，避免决策失误的最终目的是为了企业利益最大化，当然烟草企业因其特殊性体制，更加强调的是国家利益、消费者利益。有人说：企业的决策制度是关键，而一个企业选择什么样的制度，最终取决于权力运行和配置机制。权力越集中，决策效率越高，但是权力背后的信息越少，可能导致决策盲目。尤其在国有企业，权力越是集中，越是缺少内部制衡机制，以权谋私的现象可能就越多，集权的成本也就越高。
三明烟草分公司在实施规范管理过程中，用决策、执行和监督“三权互控”破解了决策失误这道难题，在兼顾决策效率基础上，将决策成本降到了最低程度。
那么，如何实现决策、执行和监督“三权互控”的呢？记者在三明采访期间，见到了三明金叶复烤有限公司经营部经理沈亮。三明金叶复烤有限公司是三明烟草分公司控股的一家股份制企业。沈亮告诉记者，三明烟草分公司已经将其“阳光工程”的规范管理模式推广到了这家股份制企业，而他所在部门，最能体现出“三权互控”的意义。
沈亮所在部门工作职责主要是物资采购和废旧物拍卖，这两项业务每年有2000万左右的资金进出，这还不包括烟叶加工费。如果没有有效的监督和制衡，是很容易出问题的。那么，在物资采购和废旧物拍卖的过程中，是如何保证决策、执行和监督“三权互控”的呢？
沈亮说，举了一个最简单的例子，比如采购办公用品，首先由使用部门申报计划，经有关领导审核后，计划下放到经营部。经营部将各部门申报计划进行整合，然后统一对外招标。在招标的过程中，重大物资采购通过刊登广告招标，较小物资采购也要通过电话、信函等通知方式向有实力、有信誉的企业进行比价比质。在整个招标过程中，从标书的制定到招标过程，再到货物的验收，都有监督部门全程介入监督。采购完成后，再由采购申请部门验收。
这种“三权互控”程序的好处，不仅仅规范了经营行为，降低了成本费用，而且更重要是让经办人员能够“阳光操作”，明确职责，避免一些干扰的因素。在“三权互控”的制度下，申购部门在验收物品的时候，如果发现不符合要求可以提出采购过失问责；而如果申购部门在采购完成后却在有效时间内没有申领，那么采购部门也可以对申购部门提出计划过失问责；监察部门对采购过程是否公正、公开、透明进行监督，审计部门则对资金支付和账务处理进行监督。整个“招标”过程都在“三权互控”既定的程序下进行。
“三权互控”是三明烟草实施“阳光工程”的重要举措之一，此外还有“痕迹管理”、“公正、公开、公平、公认”的用人机制，等等。在这里，无论是记者听到的，还是切身感受到的，最多的就是“阳光”二字。三明烟草人正以各种方式诠释着“阳光工程”。
有一个故事，可以从侧面反映出“阳光工程”给三明烟草带来的经济上和社会上的双重效益。那是2003年7月中旬，三明烟草公司烟叶运输业务开始招标了，但是烟草公司的招标书并没有在三明运输业引起多大的反响，全市仅有一、两家运输业务单位来报名。这种奇怪的现象，让新组建的领导班子眉头紧锁：为什么没有人来投标？三明烟草的社会诚信究竟如何？下一步该怎么办？
三明烟草监察科同志找到《三明市汽车运输企业名册》，一家一家打电话或直接上门询问原因。原来三明的运输业界认为三明烟草烟叶运输招标实际早已内定，所以不愿来浪费时间。后来通过监察科同志一家一家亲自送标书，反复耐心地做宣传工作，三明的运输企业逐渐打消了疑虑，接过标书认真地进行了价格测算，最后报名的单位达到12家。在随后几天进行的开标过程中，烟叶、行政、财务、监察等有关部门人员按法律程序要求操作，公司法律顾问现场指导：宣布中标原则--检验投标单位资质--收取投标押金——开标——验标——计算价格——宣布中标单位——发中标通知书。
最后，中标结果出来了，5家中标单位中有3家是第一次承运三明烟草的烟叶，此次招标在三明社会上形成很大的反响。经过招投标，三明烟叶短途运输单价从2002年的4.57元/担，降到2003年的3.80元/担，再降到2004年的2.56元/担，此后每年经过招标和优化线路都持续保持较低的运价水平。而且，这种运价下降是在汽油价络上涨、市场运价上扬的情况下实现的。
痕迹管理
在当今流行无纸办公的信息化时代，很多企业在办公室都追求“踏雪无痕”。可是记者在三明烟草采访的时候，却发现一种相反的现象。他们无论大事小事不仅要留下痕迹，而且还让这种痕迹从上而下或者自下而上的环环流通。三明烟草分公司烟叶事业发展部技术中心主任黄一兰告诉记者，这是他们三明烟草实行的“痕迹管理”制度。
黄一兰既是一位管理人员，也是一位高级农艺师，她所在中心工作职责包括三大块，一是烟叶生产研究，二是烟叶生产指导管理，三是烟用物资采购。每年三明烟草分公司采购的烟用物资将近20类，涉及烟草专用肥、育苗物资和烤房物质。2006年该中心仅烟用物资采购，涉及资金就达1亿多元。
由于黄一兰所在的中心还要承担科研和烟叶生产任务，熟悉烟叶生产的人都知道，这两项工作都是非常繁重和复杂的。加上每年1亿多元的烟用物资采购，该部门是如何做到科学规范以及效益优化呢？
黄一兰笑着说：说复杂也复杂，说简单也简单，其实就是严格按照“阳光工程”方式来操作，让制度和程序来规范就好办多了。在她提到的制度和程序中，就包括“三权互控”和“痕迹管理”。黄一兰介绍说，在2003年以前，烟用物资采购权分布在各县，由于采购程序不一，对被采购单位资质要求也不高，导致采购物资的质量、价格、售后服务也不一。2003年分公司新领导班子上任后，烟用物资采购权统一到分公司，具体由烟叶事业发展部操作。
提到采购过程“三权互控”，黄一兰介绍的程序和沈亮几乎没有什么差别。同样是由使用烟用物资的各县烟草公司提出申请和负责验收，而由财务、审计、监察、办公室以及经办部门人员组成的工作小组负责采购和监督，该中心则属于具体经办方。然后“三权互控”还衍生出另外一个管理模式，那就是“痕迹管理”。“痕迹管理”要求从申请到审核，从采购、验收到支付款项过程，都必须附有资料说明和相关责任人的签字和落款时间。通过“痕迹管理”，每发生的一笔业务，都可以查到它的原始材料以及发生过程。同时，“痕迹管理”也让参与每笔业务的人，在每次业务发生环节中更加自律。因为，上面留有他们的痕迹档案。如果说“三权互控”保证了“阳光工程”的实施，那么“痕迹管理”则进一步完善了“阳光工程”。通过这些规范化的制度和管理，给三明烟草分公司带来了什么样的效益呢？
记者在采访的过程中，恰巧碰到了三明烟草分公司客户之一，三明市农垦开发有限公司的总经理罗碧榕。据罗碧榕介绍，他的公司是三明市最大的农用物资供应商之一，农业专业技术人才丰富，经营资质高。早在1997至1998年，三明烟草就与他的公司有业务来往，但是由于那个时候进货权是在各县烟草公司，每一笔业务都要分开跑，这样不仅导致经营成本很高，而且从三明烟草获得的业务份额很低。自2003年三明烟草分公司对采购进行规范管理之后，他的公司凭借实力在公开竞标中，与三明烟草分公司合作的业务得到了提高。三明烟草分公司的业务占了他公司业务总量的5％左右。
罗碧榕告诉记者，实行规范管理，对于业务双方来说是一种双赢的局面。首先，从供应商的角度来说，因为实行公开招标，对有资质和实力的企业中标机会多，而有资质和实力的供应商本身对采购方来说更有质量和信誉的保证；其次，从成本上来说，无论对采购方和供应方都具有节约成本的作用。因为实行统一招标采购，供应商不用到各县去跑业务。竞标成功后，在管理、运输和售后服务方面都可以规模操作，而且不需要做关系维护，成本可以得到下降。而对于采购方来说，由于引入竞争机制，加上采购量大，可以用最优惠的价格获得质量最好的产品以及售后服务。
由于统一招标采购、统一验收标准、统一售后服务，在规范采购行为和降低价格成本的同时，也有利于烟叶生产和质量的提高和稳定，更为现实的表现是以往农民对农用物资质量的投诉现象没有了。从另外一种意义上来说，这也是一种无形的效益。