[原文标题]
县级联社的角色转换
——浅谈农村信用社实现统一法人目标后县级联社的职能转变
改革三年来，全国农村信用社已基本完成各项改革任务，在完成各项组织形式的变革后，如何从过去的管理型联社向经营型联社转变，是当前县级联社需要深层次考虑的内部经营发展的关键问题。
实现统一法人目标后，县级联社角色转换的重点和难点有很多。主要表现在：管理型向经营型转变，联社面临全新的经营考验；行政管理取代民主管理，基层社内控管理成为新课题；计划考核取代效益考核，如何建立最佳的责、权、利相统一的经营管理平台成为联社管理基层社的新难点；城乡经济发展特点的差异化，为联社在城乡经营政策上提出了新要求。
笔者认为，农信社实现统一法人目标后县级联社应尽快实现角色转变。
以效益为中心
管理型向经营型转变
改革后，县级联社和基层社要分清主次、把握方向、明确目标。要引入城乡分治的发展战略。联社应立足城区，切实加大县域民营经济的支持力度。要通过大力整合金融产品、整顿城区营业网点，切实推进经营机制和管理方式的创新。联社要以营业部或金融超市为依托，增强对本地区农信社资金整体调控和运用力度。
例如湖北省枣阳市联社2004年成立金融超市以来，面向市场、面向客户，整合金融产品、简化办事程序，实行开放式、一站式的优质服务，实现存款、贷款、结算、评估、公正、抵押登记、房产按揭、汽车消费、票据承兑等多个金融品种的一体化经营。成立一年来，已发展成为拥有3家过亿元、10家过千万元、500家过50万元的黄金客户和累放贷款6.7亿元、年创利190余万元的成熟金融企业，充分发挥了联社整体经营的合力。
与此同时，联社要切实加强风险整体控制的能力，要通过不良贷款的统一管理、信贷程序的公开透明、贷款客户的统一监测达到整体控险的目的。
统一法人以后，基层社虽然取消了独立法人资格，但是并不改变其经营方向和服务对象，特别是基层社应在联社授权范围内立足社区、面向“三农”，积极构筑社农共赢的发展平台，要继续推行农户小额贷款、联保贷款、订单农业贷款和小额质押贷款的发放工作，努力改进服务方式，方便农民办理贷款，促进农村经济共同繁荣。从而形成基层社扎根农村，联社拓展城区；基层社服务“三农”，联社面向县域民营经济的城乡一体化格局，建立区位优势互补、发展相得益彰的经营共同体。
以管理为核心
自律管理向系统管理转变
统一法人以后，基层社“三会”行将解散，民主管理体制削弱。因此，联社必须按照现代金融企业的要求，积极探索“统一法人、授权经营，统一核算、单独考核”的管理方式，有效建立基层社责、权、利相统一的经营管理平台。
一是适当授权授信，增强基层社经营的积极性和创造性。按照界定项目、科学测算的原则，综合基层社区域经济发展状况及其负责人的经营管理水平、风险控制能力等因素适当授权授信，充分发挥基层社的经营能力；二是制定明确的经营责任和考核措施，通过对经营效益和工作质量的考核，进一步增强基层社的经营管理责任。三是切实加强基层社内控监督。按照“查防结合、标本兼治、控制风险”的总体要求，不断完善审计监督职能，强化事前、事中、事后监督。建立以执行内控制度、强化内部管理、促使依法经营、控制金融风险为重点的预防与治理相结合的工作机制，同时要按照“谁主管、谁负责”的管理原则，认真落实安全保卫工作责任制。
以企业文化建设为突破口
多级向整体法人体系转变
农信社在统一法人以前，以行政单位为区化，形成了多级法人的经营体系，全辖信用社貌似统一，其实是各自为政、孤军作战。在统一法人以后，联社不仅是发挥协调全辖信用社的作用，更多的是发挥了整体经营作用，联社成为经营的主体。同时，实现统一法人目标本身就是增强整体合力、引入市场机制、打造农信品牌、提高市场竞争力的变革之举。
因此，联社要大力促进经营方式和经营理念的转变，形成上下统一、整体协调的经营体系。一是要引入人才竞争激励机制。坚持引进人才、培养人才，完善人力资源开发与管理制度，制定岗位技能考核评价项目和标准，形成完善的人才激励考核评价体系，努力培养一支知识面广、会经营、懂管理的专业性、复合型人才队伍。二是要加大市场预测和开发力度。按照区域经济构成、以及农业结构调整和支柱产业发展的特点，全面综合社会经济、地理环境、以及居民消费行为等因素，把握市场的差异性特点和“三农”的不同需求，调整营销策略，以满足广大客户日益多元化、多层次和个性化、差别化服务的需求。三是要不断加强金融品牌的整合和创新力度，积极培育现代金融企业最具核心竞争力的金融产品，在巩固和发展基本客户群体的同时，大力培植具有发展潜力，经得住市场考验的黄金客户。同时，要加快电子化建设步伐，构建畅通的支付清算渠道。四是要坚持可持续发展战略，建设“和谐企业”。切实加强与地方党政领导、政府各职能部门、以及社会各界的沟通与联系，着力创建领导支持、政策扶持、法律援助和公众信任的和谐环境。