去年以来，广西百色市烟草公司按照国家局网建工作的总体部署，紧紧围绕“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的网建工作16字方针，始终坚持把“达到一个目标、实现两个转变、抓好三个集中、提升四个能力、做到五个统一”作为网建工作的中心任务，大胆整合配送线路，突出优化资源配置，不断提升网建运行质量和水平，创建出了具有山区特色的基础完善、服务快捷的百色烟草卷烟销售网络新模式，卷烟配送线路由2002年的393条减少的现在的237条，配送人员进一步减少，卷烟销售结构进一步提升，销售总量大大增加。到去年底止，全市共销售卷烟万箱，实现税利万元，比网建前的2002年有大幅增长，达到了减员增效、降低网络运行成本，提升结构、增加销量的目的。
打破行政区域划分
大胆整合配送线路
百色市是老少边穷地区，交通、通讯等基础设施很差，群众生活消费水平较低，2002年以前全市年人均卷烟消费量不足条。随着全国卷烟销售网络建设步伐的加快，百色市烟草公司深切感受到了基础设施落后、人民消费水平较低与建立现代化卷烟销售网络体系、扩大卷烟销售市场份额的双重压力。困难面前，如何努力探索出一条适合百色山区实际的现代化的卷烟营销网络体系，成了摆在公司领导班子面前的最大挑战。尽管如此，公司领导没有等闲视之，而是及时开展了广泛的调研活动，在充分发挥广大员工聪明才智的基础上作出了三大决策：（一）打破原来按行政区划确定配送线路的旧有格局，大胆整合配送线路。首先是在12个县级营销部广泛开展大调查、大摸底，全面掌握第一手资料，包括各营销部的人员、车辆、线路、里程、运行模式、送货周期、耗时、路况等基础数据，并扎扎实实做好这些数据的分析论证工作，按照“就近、节约、高效、方便”的配送原则，重新划分配送线路，建立起了以市公司为法人主体的“一库式管理，三库式存放”和有234条配送线路组成的卷烟销售网络新格局，整合后的配送线路比原有线路减少了156条。（二）加快组织机构改革步伐，全面推进业务流程再造。新的配送线路整合完成以后，原有的组织结构已经不适应“大配送、大物流”工作的开展。2005年6月，百色市局（公司）按照商流与物流相对分开的原则，对原有的组织机构进行了调整，即打破行政区域划分，撤销县级营销部、批发部等县级经营机构和市局（公司）营销科，保留县专卖局；在市局（公司）属下成立营销中心和物流中心，营销中心下设订单采集部和六个区域营销部；物流中心下设六个区域配送部，区域配送部既是中转站（对接点），又具有二级分拣、配送和仓储功能。经过一段时间磨合后，市局（公司）再次对组织机构作了调整：撤销区域营销部，将烟叶、销售、专卖三大业务剥离开来，并实行垂直化管理，改变过去的“宝塔式”为现在的“扁平式”企业组织结构，进一步强化了网建管理职能，网建业务流程也从“烟厂——市公司——营销部——批发部——零售户”转变为“烟厂——市公司——零售户”，业务流程再造的完成，不仅减少了管理层次，而且缩短了业务流程，降低了网络运行成本，配送周期由原来的4天延长为7天，提高了卷烟配送效率。（三）稳步推行“一库式管理，三库式存放”的网建新模式，即在市公司的统一管理平台上，分别设立百色中心库和靖西、隆林两个分库，其中百色中心库以电子化管理、半自动分拣配货为主，下辖7个县；靖西、隆林分库以人工分拣配货为主，分别下辖三个县和两个县。新的网建工作方案确定后，百色市公司立即成立中心库，并一次性投资300多万元把原百色烟叶复烤厂改造为天香物流中心，各县则迅速转入撤、并库或上收工作，至2005年5月，百色中心库的半自动分拣线顺利完成安装调试并投入运营，标志着百色烟草行业具有历史性意义的现代化的卷烟物流中心的正式落成；8月份全面完成对各县的撤、并库和上收工作，初步实现了以百色市公司为中心的一库式分拣和管理，完成了以靖西、隆林两个分库对接点、中转仓为支点的以分级配送为特征的现代物流网络的建设任务，基本实现了百色市卷烟销售网络模式的新转变，突出体现了百色烟草卷烟网络建设的山区特色。
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了解详细信息请参见《烟草周刊》2006年6月22日第23期。