湖南常德卷烟厂就是我们走访的一家创新型企业。自上世纪九十年代中期开始，常烟面对行业结构调整和改革，主动面向市场，不断地进行技术创新和管理创新，企业不仅从困境中走了出来，还形成了十来年的高速成长期，有了芙蓉王品牌“十年创造300亿财富”的神话。如今它已发展成为同行业成长好，有活力、有效率、有良好发展前景的重点骨干企业。其成功的创新实践给我们有益的启示。
企业作为技术创新
主体大有可为
烟草行业是个特殊行业，目前中国烟草实行专卖管理体制，但面对开放形势和卷烟消费层次的不断升级，也必须进行专卖体制下的行业内充分竞争，以集中资源提升产业竞争力。国家烟草专卖局适应这个新形势，确立了“大企业、大品牌，大市场”的发展战略。而当时国内有大小卷烟生产企业有近180家，结构调整、优胜劣汰是这个行业回避不了的现实选择。做大做强企业品牌并强势整合才是唯一出路。就是在这种氛围下，常德卷烟厂的芙蓉王品牌异军突起而且来势迅猛，并很快跻身于行业竞争力排名的前列，“芙蓉王族”日益成长为与“中华”并驾齐驱的高档卷烟品牌，集“世界品牌实验室500最具价值前50强、”“中国驰名商标”、“中国名牌”和“国家免检产品”多项荣誉于一身。2004年岁末，企业实现利税近78亿元。消费者更多念及的是其香气醇和、纯净、高雅的消费品味，而生产者为此付出的则是提升产品技术含量、推进企业技术创新的不懈耕耘。常烟的强势成功，“成”就成在其品质的科技含量和品牌的文化含量上，而前者是基础。
常烟从1994年起至今的两任领导班子，继承老国企的光荣传统，发挥面对市场的魄力、谋略和使命感，在新的历史时期，充分认识到行业竞争已延伸至上下游，一方面大力提升市场营销能力，一方面着力企业技术创新，进而形成适应新的市场环境的哑铃型企业管理模式。
市场竞争大浪淘沙，行业发展日新月异。从1994年常烟的芙蓉王投产，到2005年产量突破23万箱，常烟的创新之路并不平坦。在11年的技术创新历程中，常烟技术中心配方组的专家们印象最深的是关于烟叶原料色泽的争议。当时，厂内好烟叶的通行标准是色泽鲜亮，对其可用性认识并不透彻。但是，随着年产量逐渐增加，从企业的形象产品转化为效益产品时，如果固守着原有观念，原料问题很可能会成为制约企业发展的瓶颈。产品研发小组敏锐地意识到不能简单地把颜色作为衡量烟叶品质的惟一标准。他们提出，“芙蓉王”的用料应该以成熟度、可用性和实用性为前提，重点考虑原料的内在质量，如果能够达到风格突出、香气浓度适宜、内在化学成分协调一致等标准，即便是颜色偏深也一样适用。调香技术和加工工艺是该产品独具特色的技术亮点。其注重烟草本身的幽香和特质，在叶组配方和加香加料上尽量选择一些天然提取物，减少人工雕饰，使天然物与烤烟香气浑然一体。为了保持烟草的本香，常烟不仅在选叶和调香上煞费苦心，而且在生产过程中的蒸叶、加料、烘丝等各项工艺均采用了独特的控制标准。事实证明，芙蓉王开发时对卷烟用料标准、配方思想、工艺处理乃至卷烟质量评价上都是突破传统超前进行的，而这一切正来源于常烟对中式卷烟核心技术的深刻理解，来自于对传统经验的超越和创新。
市场推动创新，地位源自科技。支撑常烟哑铃型管理模式的，正是这样一整套具有竞争力的技术创新体系。横向地看，其技术创新体系由决策系统、组织系统、资源配置系统等组成。决策系统作为整个创新体系之魂，是由厂长担任主任的科技委员会和由国内外资深专家组成的专家委员会，实现宏观技术创新的总体决策，确定重要项目立项、重要学术带头人引进和使用、建立管理机制等等；组织系统是纽带，具有产品、技术、烟草、分析四个研发机构，项目管理办、知识产权办、技术中心等财务联动管理系统，和企业战略部、分析检测室、科技信息室等创新支撑机构；资源系统是保障，涉及企业财务、物资、人力资源、信息、管理服务系统的资源集成，一方面，企业为科技创新设置了技术开发财务机构这一绿色通道；另一方面，企业将人力资源放在企业创新的第一位置，并采取外引内培相结合的方式优化企业人力资源。就内部而言，企业目前已有各类专业科研人才近200名，人才结构趋于年轻化、专业化，还启动了“十百千”人才工程，为科研人员创造了优越的平台和环境，让他们最大限度地施展自己的才华；就外部而言，企业秉承“不求为我所有，但求为我所用”的原则，通过建立课题组、共建科研信息和实验平台、构建技术合作动态联盟等方式，从原料、配方、工艺等全方位入手，系统开展企业的技术创新工作。
创新科学管理
成就企业技术创新
当然，仅有创新体系框架还不行，创新体系也不能成为花架子。关键要看维系体系运转的动力机制和管理模式。从动力机制上看，外部有市场“控量”与区域分割的“倒逼”机制，而这转化到内部，就需要企业内部资源的最优化配置。而这需要机制。近几年，常烟竭力倡导和努力完善了“岗位靠竞争，收入靠贡献”的用人与分配机制，在企业内部开展了一系列组织结构、人员选聘、分配制度的改革，充分调动了技术人员的积极性创造性。与此同时，企业还整章建制，完善一系列激励和保障技术创新的规章制度，如出台了《常烟科技管理办法》、《常烟科技项评审办法》、《常烟专家管理办法》等，从政策上、待遇上、奖励上向一线研发人员倾斜。企业还积极探索对科技人员实行绩效管理，已初步建立了主要技术人员的绩效指标库，积极筹划核心技术人员的薪酬制度改革。与全厂的主要技术人员和管理骨干签定了《技术保密协议》。起草制定了《博士管理办法》，提高了博士管理工作的针对性和实效性。
从管理模式上看，常烟的技术创新管理模式更多地体现在产学研相结合上。常烟的技术中心承担着中枢作用，同时，用制度化的科学管理方式激发各方面的创新动力。企业技术中心一般具有超前研发、产品开发、科研管理和孵化器四大职能，只有形成系统的良性互动关系，才能达成整体功能的优化。为追求系统运作的最优化，近年来，企业一方面致力于建设高水平研发平台，在技术中心内部建立了化学分析、烟草研究等公共实验室；另一方面根据工作需要，为每位博士建立了独立实验室，配备最新装备，是整个烟草行业为数不多的“博士后科研工作站”，集中对国际烟草前沿技术进行跟踪，特别是对卷烟减害和消费者健康研究的企业。
2002年8月，常烟联合工房竣工后更聚集了当今世界高度自动化、数字化、智能化的高新工艺、设备与技术，使得常烟的装备、技术水平一举迈入世界同行业先进行列。此外，常烟还与国内一批知名大学、科研院所组建了烟草工程、烟草化学、卷烟工艺、化学分析测试、吸烟与健康五个开放型联合实验室，与美国康奈尔大学等国外高等院校构建了国际合作的技术互动联盟，从原料、配方、工艺等方面系统地开展技术创新。搭建了很厚实的产学研合作平台。这一切既为科研人员实现价值找到了现实舞台，又放大了他们的科学研究视野。另外，常烟不只把创新看作某个专门的职位或部门所做的事情，也不再将创新看作定期进行的项目工程，而是把创新看作每一个员工的一种重要能力，力图在员工不断的创意中寻找企业发展的最佳模式，为此，企业利用科研项目课题制管理的平台将企业创新研究深入到班组，充分尊重和保护员工在技术创新活动中的自主性和积极性，引导和鼓励基层员工开展QC攻关和小改小革活动，扩大企业技术创新活动的参与面，使生产一线的技术人员和职工围绕生产过程中的技术难题开展技术攻关活动。据统计，常烟每年由非科研人员技术攻关革新创造的效益不低于5000万元，各个环节的小改小革不断降低了技术成本，提高了产品质量。
正是这种以企业为主体、市场为导向、产学研相结合、全体职工参与的技术创新体系的形成，给企业带来了实实在在的经济效益和社会价值。正是跟踪市场变化和行业技术发展趋势，切实做到“研制一代、开发一代，储备一代”，常烟保持了对技术前沿性、市场前瞻性的把握。在国家烟草专卖局组织2004年度对全国60家卷烟工业企业技术创新能力进行的评价中，常烟在企业技术创新投入能力、实施能力、实现能力和管理能力4项综合评价结果进入了全国前六名，这同时也以一种潜移默化的方式引导着消费者的价值取向和价值传递，最终体现为常烟人一直孜孜追求的“科技赢取尊重，创新引领市场”的科技观。
（作者分别为中国人民大学经济学院、中央党校经济学部教授以及经济日报记者）