蒋远华一怔，问他有什么办法？林文强于是斗胆提出他的设想：如果董事长委托他全权审计，而且给他派几个大学生帮手，他相信绝对能审出“效益”来，起码把8000万减掉2000万。蒋远华需要的，就是像林文强这样主动分担企业艰难、又拥有专业知识的员工。
林文强平常比较自由散漫，但非常聪明，“813”工程的事也并不十分清楚，却敢立下军令状，把天文数字般的“债务”揽上双肩——你说蒋远华不相信他相信谁?不支持他支持准?于是．党委会连夜开会，决定成立宜化“813工程价格中心”，任命林文强为中心主任，同时给他选调20多名各个专业的大学生。
蒋远华打破常规启用林文强时，自然也有人将信将疑，不抱太大希望，但是他说：“人才成不了材，不是他的问题，而是领导的问题；不是人才自己不行，而是领导没有眼光，没能做到人尽其才!”林文强已被“冷落”好久了，现在往主任位子上一坐，胸膛里便时刻回荡起六个热乎乎的字来：“士为知己者死!”他要降下工程款，要用知识回报董事长的知遇之恩，他豁出去了!
他带领伙伴挖起水泥看标号，钻探厚度测尺寸，半分半厘也不放过。有个施工队一直说宜化欠他们1000多万元，可是林文强告诉他们：“不但不欠你们的，你们还要倒找宜化300多万元!” 经过20多个大学生的辛勤工作，8000万元的工程款竟降下了6000多万元!
拿到林文强的审计报告，蒋远华开心地笑了。于是，蒋远华趁势而上，决定把车间主任全部换成本科毕业生。比如压缩车间，蒋远华果断地换上一个文弱的大学生，尽管修理设备的操作水平不一定比技术工人高，但他的知识水平高，又能进行力学计算，而且更善于管人。实践证明，这个车间主任换对了。
宜化每年需从山西采购煤炭130万吨，蒋远华曾询问采购员，有没有可能提高对生产化肥十分重要的煤的固定碳指标呢?对方回答：煤是天然合成的，不可能提高固定碳指标。可是，有人能够提高。西安交大毕业的李刚有信心把“不可能”变成“可能”，对他提出的条件蒋远华爽快答应，同时承诺：将按固定碳指标提高的百分点，给予重奖!2002年，全国煤炭供应吃紧，李刚购回的煤却每吨比其他企业便宜20元；更让蒋远华满意的，是固定碳指标由年初65％提高到70％，仅此就为宜化增效3000多万元!当然，蒋远华兑现了承诺，李刚和他的伙伴们得到了与贡献相称的重奖。
从“精英”到“全员”
季戊四醇是宜化的主打产品之一，市场旺销，可是产量一直在3000吨上下。蒋远华上任时，当时宜化处于亏损状态，可季醇并不亏本，每增加一吨能为宜化带来2500元效益。蒋远华想了个办法，并面对面向车间主任卞平官交底：“从现在开始，你每增加1吨产量，我就给你5元钱奖励!如果你不相信我这个董事长一诺千金，咱们现在就立字为凭!”卞平官哪会不相信蒋远华，当时就表了“硬态”：“既然董事长信任，我会努力把全车间人力物力的‘极限’拼出来!”卞平官和车间技术人员不分昼夜地行动起来了，怎样增加产量、提高质量，怎样组织生产更科学……听了他们的汇报，蒋远华给予热情肯定，相信增产的计划是完全可以实现的!
到了年末岁尾“结账”的时候，不但集团上下震动了，就连卞平官自己也没预料到：当年季醇产量就增加了9000吨，为企业多创造利润近2500万元；董事长也信守诺言兑现奖励，在其他车间主任的年收入不过两万元的情况下，卞平官这一年竟拿到近6万元高薪!
有人酸酸地议论：“是不是多了点?这样下去，不是搞成‘两极分化’了吗?”蒋远华却理直气壮：“你认为多了，我看还少了!公司得到2500万，他得这点奖金连个零头都不够!‘两极分化’?我还主张‘多极分化’呢!每个岗位是一极，每个人是一极!在分配制度上，我们应该彻底打破‘大锅饭’——脑力劳动者一分钟发现的先进技术所产生的效益，比体力劳动者一个月甚至一年生产的效益还多，甚至多得多，凭什么和你拿差不多的报酬?甚至比你的工资还低?那我有什么创造的积极性，有什么知识的尊严、人的尊严?”在季醇车间试点成功之后，蒋远华又在造气车间试验。这个车间年用煤200万吨，成本约6亿元，如果降低煤耗节约成本，即使只节约1％，就能减少600多万元支出。
简直神了!蒋远华只不过略施小技，让煤耗的降低与车间主任的待遇直接挂钩，这个车间主任就率领他的兵马创造了奇迹：当年合成氨产量是60万吨，连小学生都可以算出，他们因节省支出而创造了3600万元的效益!看来大幅度提高企业“精英“待遇的时机成熟了。集团党委研究，决定对管理层、技术骨干和一些重要岗位实行“年薪制”。
2002年底，一家施工单位来宜化有机事业部施工，发生了一起高空坠落伤亡事故。虽然事故责任并不在宜化一方，但宜化严格按公司规定，对有关连锁责任人进行了毫不留情的处罚，其中，集团办公室主任仅仅因为一扇窗户没关，违犯大楼管理制度，被罚款1000元。当这位主任的妻子获悉丈夫违规被罚时，不但不责怪宜化小题大做，反而批评丈夫：“拿这么高的工资，你连个窗户都没管好，罚款应该的!”
然而我们知道，不是每个人都是人才，不是每个人都能创造可观效益、做出突出贡献，不是每个人都能成为宜化的“精英”，那些“三班倒”的普通工人，今天的宜化还要依靠他们吗?……在蒋远华饱含激情的双眼里，占企业绝大多数的默默无闻的员工在哪里?
蒋远华对中层以上干部说，“企业的发展离不开每一位员工的努力。我们不要谈什么‘精英治厂’，要谈‘全员治厂’，我们要把重要的信息和资源让大多数人共享，要相信人人都能成才。我们要研究他们，关心他们，让他们快乐地工作!”他说，“我们要用企业‘三心’换来员工的‘三心’，就是企业要对员工知心、诚心、热心，员工就会用精心操作、安心工作和忠心宜化来回报企业。”“宜化近几年之所以取得巨大进步，重要原因是宜化以人为本的企业文化让每位员工进步了。每个人进步1％，万名员工就使宜化进步了10000％，是他们的进步支撑了宜化的辉煌!”随着宜化一年比一年创造出更多财富，普通员工的工资也一年比一年高。而蒋远华此刻正在做的一件事是：让全员参股投资宜化，力争用几年时间使员工的股权收益超过工资收入。通过集团办公室编印、人人必读的《会议纪要》，他胸有成竹地告诉宜化万名员工：“把你的未来买下来，这才叫以人为本；把你的幸福和宜化的发展永远联系在一起，这才叫以人为本!”此刻，从那睿智而执着的眼睛里，你分明看到是激情的火焰在燃烧。
举起他那颗燃烧的心
尹则吉尔老婆子讲述的美丽神话，还在广阔的草原大地上继续：丹柯领着他们继续前进。他们走了很久，人们开始抱怨起丹柯来，说他年轻没有经验，不会把他们领出森林去的。可是他还在他们的前面走着，他快乐而安详。
然而树林一直在唱它那阴郁的歌，雷声仍在隆隆地响……“我还能为这些人做什么呢?”丹柯的叫声比雷声更大。忽然，他用手抓开了自己的胸膛，从那儿拿出他自己的心来，把它高高地举在头上。人们全吓呆了，好像变成了石头一样。“我们走吧!”丹柯嚷着，高高地举起那颗燃烧的心，给人们照亮道路，自己领头向前奔去。
2005年4月23日，丹柯来了，不，蒋远华来了，在宜昌桃花岭饭店，在“宜化文化高峰论坛”。
他就在我对面一米距离的地方，他并不高大，因此不能凭个头压人，只能依靠激情与思想服众。他一坐下，全场顿时鸦雀无声。他微笑着向大家介绍“宜化企业文化”的建设历程，坦诚直率，形象生动。他说，宜化文化是充满阳光的激情文化，是充满和谐的竞争文化，是赏罚分明的批评文化，是充满自信的学习文化，是实事求是的务实文化，是不断探索的创新文化，是开明公正的人才文化，是最具亲和力的感恩文化，然而归根结蒂，是“实事求是，从严治厂，艰苦奋斗，争创一流”的企业精神，是以人为本的统一价值观，是建立和谐人际关系的终极追求。
不管一些专家学者如何“百家争鸣”，他还是坚持认为，“宜化文化”是企业发展的核心竞争力，宜化能有今天，能成为全国最大的合成氨生产企业，全球最大的季戊四醇生产基地，全国最大的磷酸一铵生产基地，全省最大的氯碱产品生产企业，能从一个合成氨小厂发展成煤化工、磷化工、盐化工三足鼎立的大型企业集团，销售收入能从2000年的5.8亿元神奇地跳跃到2004年的36.6亿元，而且2005年将达到60亿元，这一切，都要归功于“宜化文化”。
有人问他将把宜化带往一个怎样的未来，他立刻满怀豪情地宣告：2008年宜化将实现销售收入100亿元，而宜化集团也将成为大型跨国企业，并与“世界500强”一决高下，作为全国520家重点企业之一的湖北宜化将打造百年辉煌、铸就百年梦想!
询问他的年龄，他说他刚刚过了39岁的生日。他有点骄傲、也有点动情地告诉我们，那天晚上，集团办公室为他举办了生日晚会，共同度过了一个难忘的晚上。“这个特别的生日晚会感动了我，也感动了我的家人。”他说，“宜化这种环境，有这么多员工支持，有这么多员工爱我，我就经常想，即使我再苦再累，也愿意在宜化工作，也愿意和我们的员工共同走过未来的日子！”
蒋远华高高地举起那颗燃烧的心，仅用四年时间就创造了一个神话，他刚满39岁，这个中国版的“丹柯”。
编 后：
《文化宜化》的摘登到本期告一段落，编辑之中在给读者启迪的同时，我们也感受到了一份震撼，不是那些天文数字，也不是宜化人的那些感动，而是蒋远华那份悲悯的情怀和犹如宗教炼狱般的虔诚。
真心希望读者能够喜欢这些作品，也希望文中那一个个“真实的小故事”能给当前“萎靡”的化肥市场带去一份活力！