图为安徽省太湖县农信社理事长朱海涛。
2005年11月29日，是全体安徽省太湖农信人永远值得记住的日子。经安徽银监局批准，新设立的以县为单位统一法人社——太湖县农村信用合作联社，在这一天正式挂牌开业！它的成立标志着太湖县联社深化改革工作已取得重大成果，也标志着太湖农村金融发展史翻开崭新的一页。
太湖县农村信用合作联社由辖区原26家独立核算信用社和县联社合并组建而成。注册资本825.7万元，主要是为辖区农民、农业和农村经济发展提供金融服务的股份合作制社区性地方金融机构。这是党中央、国务院关注“三农”，有力推进农村信用社改革在江淮大地、皖西南偏远山区、国家级贫困县产生良好效应的生动写照与彰显。
统一法人后，太湖县联社资产质量进一步优化，服务宗旨更加明确，支农实力明显增强，经营和管理水平大幅提升。
截至11月末，其资本充足率为13.67%，其中核心资本充足率达到11.67%，不良资产率为6.3%，不良贷款率为11.9%，分别比改革前下降3.7％和17％。
在改革稳步推进的同时，太湖县联社各项业务发展保持良好态势，不断实现新跨越。到11月底实现业务收入3235万元，同比增加497万元，增幅为18%；各项存款余额6.9亿元，比年初净增1.6亿元，增幅达31%。享受央行票据政策支持1000万元，全部用于消化历史形成的不良贷款。支农重点突出，信贷结构更趋合理，各项支农贷款比年初增加9368万元，余额达到4.2
亿元，为县域经济注入了活力。
回首来路，几年来，太湖县联社走过的是一条坚持改革与创新并重、质量与效益共进的不平凡的综合改革发展历程。
转换经营机制
打造过硬干部队伍
以理事长朱海涛同志为首的太湖县联社党委一班人充分认识到：要想适应农信社改革和发展的更高要求，必须从增强全员整体素质入手，调动和发挥好每一名员工的潜能。
早在2002年，太湖县联社就在全市信合系统率先成功组织实施“岗位竞聘”和选派机关优秀干部下基层工作。创造公平竞争环境，在全县上下形成争先进位、百舸争流的喜人局面。两年多来，一大批中青年职工走上信用社领导岗位。在这样一个良好的基础和氛围下，2005年他们紧紧抓住统一法人改革这一契机，进一步把转换经营机制作为改革的一项重点内容。
值得一提的是，太湖联社通过历年的实践和探索，其对员工队伍的管理思维已初步实现由修己安人到励己励人的转变，他们在“经营机制活力曲线”管理模型的指导下，积极寻求建立多渠道的激励机制——对管理层（精英层）采取竞聘方式阳光赛马，优胜劣汰；对主体层主要探讨建立符合一般员工价值诉求的激励机制。
自今年8月份以来，联社先后组织对基层信用社主任、基层社内勤主任（会计主管）、机关二级机构负责人三项岗位实行岗位竞聘。在公开报名的基础上，通过资格审查，共有105名同志在笔试后走上答辩演讲台。全县参加竞聘人数占员工总数的55%以上，95%以上符合条件的员工报名参加，其中一线员工占70%。参聘面之广，竞争之激烈，前所未有，奏出一曲曲强者之歌，为一般员工创造了晋升和展现才华的舞台。优秀人才脱颖而出，使全员从经营机制转换中看到了希望，带来巨大触动，让每位员工对立足岗位，干出业绩，加强自身素质有了一个全新认识，激发了队伍的活力和创造力。
与此同时，他们把稳妥实施薪酬制度改革紧密结合起来。推行岗位工资制，对基层社实行等级管理等，使员工报酬与企业的综合效益和个人实际贡献相一致，做到人尽其才，形成全县上下抓规模、创效益、比贡献、上等级的良好态势，从而为企业发展创造了无穷动力，实现改革成效的最大化。
高质量与高效益
鱼和熊掌可以兼得
对于农村信用社来说，收入的首要来源仍然是信贷资产，而在实际经营中，收入的大幅提升及效益增长往往与资产质量的下滑如影随形。太湖县联社在盘子小的实际条件下，通过几年来的经营与管理，走出的却是一条质量与效益同步上升之路，他们用事实证明，鱼和熊掌可以兼得。
在贷款质量的管理上，他们除了严格清收责任，落实“三包”责任，严格考核和奖惩外，还积极并善于找准突破口。如2004年，他们在辖内轰轰烈烈开展了一场内部职工（含家属）到逾期贷款和违规贷款的专项清理清收工作。对内部职工及其家属介绍、担保或自贷的贷款进行全面清理，不合规和到逾期的实行限期收回，并建立了动态监测通报制度，通过三个月的连续作战，清收率达100%。
此举得到市、县政府分管领导和主管部门的充分肯定，为今年开展的清收党政机关、事业单位及其工作人员拖欠贷款吹响了前奏，奠定了坚实的基础。通过不懈努力，全县信用社不良贷款率已由2002年底的28.5%下降到今年6月末的11.2%，下降了17％。
增收与节支并重，做实做强利润。太湖联社坚持通过业务收入的增长，来增提呆帐准备，核销呆帐贷款，减少加权风险资产，增加附属资本，促综合效益和资本充足率的提高，增强发展后劲。
增收上：加大收息力度，做到应收尽收。两年来信用社百元贷款收息率始终保持在8%以上；与此同时强化信贷营销，积极拓展中间业务，先后开展了代发行政工资、代理保险、代理工行网上银行业务，开办票据承兑和贴现业务等，拓宽收入渠道。
节支上：通过核定综合费用率和综合费用额，严格执行指令性“双线”管理，严格费用审批权限管理，落实主任负责制，按月考核，大大降低了经营成本。强力的增收节支举措，带来了综合效益的显著提升，2003年和2004年，收入每年以21.3%，
29.3%递增，联社连续四年实现盈余。
“示范”驱动
企业管理常变常新
在全辖实施“示范社”创建活动，是太湖联社在积极寻求信用社综合管理有效途径的成功尝试。
2003年由联社组织人员制订并出具的有较高要求的“示范社”标准，内容涉及信用社各项内控制度的落实、年度任务的完成，支农工作的实施，信贷、财务的规范管理、队伍建设、社容社貌等各方面，同时辅之以严格的验收细则和考核奖罚措施，从试点到全面铺开。
实践证明，这种以点带面，充分发挥示范作用和管理方式所产生的带动效益是明显而巨大的，全辖争创“示范社”的热潮一浪高过一浪。“示范社”带来的巨大效应是：人心更齐、社貌更美、业务发展更快、员工劲头更足、制度执行更到位。这项管理方式的创新不仅使企业自身带来了巨大变化和实惠，也得到上级主管部门的充分肯定，并作为太湖经验在全市推广。
与此相对应，全县信用社又先后实施了加强企业内部管理的“管理年”活动、推行岗位风险警示制度、开展“三防一保循环竞赛”活动、2005年开展的“安全管理年”活动等一系列举措。从而使信用社内部管理做到常变常新，不断适应新的形势和要求。几年来实现了不发1案、不误1人的目标，为稳健经营打下了坚实的基础，提供了保障。
日前，为适应统一法人后加强企业内部管理的需要，他们又在全辖推行了会计委派制，并将“示范社”建设提升到“标准社”建设。力争通过2至3年的努力，把全辖的管理推上一个新的平台，同时，通过新的管理方式，打造一支具有较强实施能力的管理干部和员工队伍。
致力特色企业文化建设
他们以宏伟的目标来鼓舞人，制定的2001年至2005年发展规划提前一年完成目标。与此同时，加大向社会和公众的推介力度，两年多来以“信合缘”为名先后推出的楹春联征集活动、全县老年门球赛等活动，以及各项全新的支农品牌等，都在全县上下产生巨大成效和深远影响。
2003年，太湖县联社在全市信合系统率先引进“学习型组织”的先进管理理论。通过学习型党委、学习型支部、学习型机关，以及学习型信用社的创建，引导全员牢固树立“终身学习”理念。学会在“工作中学习、在学习中做好工作”，在学习与工作中得到乐趣、增长才干，着力打造一支学习力不断提高的队伍，并带来企业管理逐步向民主、扁平化方向的重大调整。为加强企业文化建设，培养信合人才，把“学习型组织”创建不断引向深入。
经过一年多的酝酿，“太湖县农村合作金融学会”在今年元月成立。为全县信合人提供了又一个学习和调研的平台，更为打造和锻炼员工队伍，创造了一个新的、特殊的长效培训方式，勤奋、忠诚、严谨、开拓的企业精神深深烙在每一位员工的心中，太湖农信人以其崭新的时代形象展现在社会面前。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。新的三年规划和2007年组建农村合作银行的恢宏目标正在向他们招手，正如新上任的太湖县农村信用合作联社理事长朱海涛同志所说：“统一法人改革的成功，只是全县农村信用社在改革发展道路上迈出的坚实一步，更大的挑战在后面，农村信用社的春天已经并必将来临，明天会更加美好！”