阳光下的年薪
蒋远华所以颇受关注，还有一个原因，那就是宜化集团年薪制的实行。宜化的领导层有钱呢，１０多万、２０多万的年薪，坐的车又是奔驰、本田，你说惹眼不惹眼？更令人困惑的是：宜化的职工怎么能通过呢？且不仅没有闹事，没有高呼不平等，而且还对宜化和蒋远华大唱颂歌？你说怪不怪？
其实，外界对宜化集团领导层年薪制的实行，从来是只见其勇，而未见其谋。宜化实行年薪制的过程，正是宜化文化的核心——统一价值观的建立和形成的过程。宜化企业文化的妙笔就在于此。
蒋远华认为，企业要形成统一的价值观，就要研究“以人为本”，研究每个人需要什么。不仅要关心弱势群体，也要关心社会精英；特别是企业，也要关心那些掌握企业经济命脉的骨干。
他上任后办的第一件事就是给职工发工资。过去宜化职工月工资只有３５０元，职工没有积极性，没有积极性就更没有钱发工资，那样下去宜化只有关门。于是蒋远华借钱、贷款给职工发了工资，而且把过去拖欠的工资全部补发到位，并公开宣布即使再苦再难，职工的工资也要发。职工们欢呼，热泪盈眶。蒋远华说，他只是按照马斯洛的需求理论，解决了人的生存需求即温饱问题，同时也求得了宜化的稳定。
他转而研究那些副总经理和企业骨干需要什么？他们需要尊严。工资低、待遇低，谈何尊严？副总经理没有车，谈何尊严？他会用心把企业搞好吗？有些副总又掌握很大的权力，比如每年销售化肥２００多万吨，每吨少卖一块钱，宜化就要损失２００多万元，一台车却只要２０万元。
更重要的是他看到了在宜化领导和骨干层实行年薪制的长远意义。从现代管理上讲，如果我们今天靠低工资降低了劳动力费用，不用考虑劳动生产率问题，明天则可能因为职工的劳动生产率太低，使劳动力费用居高不下，结果只能通过压低工资来抑制劳动力费用的上涨，而低工资反过来又妨碍劳动生产率的提高，陷入一个恶性循环。看看印度吧，印度劳工的劳动生产率虽低，高级管理和工程师们的劳动生产率则和美国的同行接近，这就降低了印度在行业领域的劳动力费用。结果，美国的计算机、高科技后勤服务业纷纷进入印度。印度成了世界办公室。反观宜化，如果再不进行分配制度改革，长此以往，宜化同样会陷入那种可怕的恶性循环。
年薪制的实施又体现了他性格特点的另一面：心细如发，引而不发。他是师出有名，从群众中来到群众中去，先行试点，步步推进。宜化的年薪制是从奖金制过渡来的，起源于季戊四醇车间的试点。过去，宜化的季戊四醇年生产能力设计为３０００吨。蒋远华承诺车间主任：你若把季戊四醇的产量提高１吨，我就给你增加５元钱的奖金。而增产１吨宜化可赚取１５００元，让他个人多得５元，这有什么不好呢？但是，如果猛然提高管理人员的工资，职工肯定会反对，所以要有策略。于是他在一次职工大会上提问：公司赚１５００元，而让管理人员多拿５元钱，大家答应不答应？职工们异口同声地回答：坚决答应！这一奖励措施实行后，季戊四醇的产量从３０００吨迅速增长，当年就达到了９０００吨，增加了６０００吨。这６０００吨中，个人得了３万元，而公司赚了９００万元。宜化就这一现象在全公司展开讨论：这样做到底好不好？每个人都要说一句话。观点在《宜化简讯》上刊登。答案是人人都说好。现在季戊四醇的年产量已达到了３．５万吨，是设计能力的１０倍。接着是提高管烧煤的车间主任的待遇，节省的支出与骨干和员工的收入挂钩。因为一年要烧煤２００万吨，价值约６亿元，若节约１％，就是６００万元。宣布不到一个月，每吨合成氨的耗煤量就从２吨降到１．８吨，而合成氨的年产量是６０万吨，由此节省支出３６００万元。公司又借此在全体员工中进行讨论，得到了一致认同。在两次试点后，奖励手段从生产系统推广到管理系统，采购部长的年薪增加到６万元。２００１年，宜化只有６个骨干实行了年薪制，经过测评和问卷调查，员工们认为做得最好的事就是提高了骨干的待遇；让企业赚了钱，职工也增加了工资。宜化总部公开这一调查结果，然后普遍提高了管理层的待遇。一个职工在接受记者采访时，记者问他：你一个月只拿１５００元，你的部长一个月拿１５０００元，相差１０倍，你有什么想法？他说了一句话：部长拿１５０００元，是比我多１０倍，但这样是为了让我能长久拿到１５００元。
我们做的每一件事，让职工群众认可了，企业文化的统一价值观就形成了。蒋远华说。
人才变奏曲
我问蒋远华：你最重视的是什么？他回答说：是人才！企业文化研究“以人为本”，而真正的着眼点就在于人才。企业有了人才，于是有了财富。
２００１年初，宜化“８１３”工程完工后，尚欠施工方近８０００万元的工程款。蒋远华着急呢。办公室干打开水活的林文强找到蒋远华说：企业亏损，你这个董事长不好当，我可以帮你把“８１３”的债务降下来。林文强是１９８９年华东理工大学经济管理毕业的本科生。蒋远华二话不说就用了他。经他一个星期的审计，就减下了１０００万元。林文强写信说，有把握减下５０００万元，但条件是给他１５名大学生。蒋远华连夜开会研究，决定给他３０名大学生，专门成立了宜化工程价格中心，任命他为中心主任。通过半年的审计，结果让人大吃一惊：工程审减近７０００万元！
谁不说近乎天方夜谭呢。宜化震动了。这里边可能有腐败问题，但还有一个重要原因，就是管理者的素质太低，很多损失是由于管理者的昏庸和无知造成的。蒋远华因势利导，提出用大学生来置换宜化的管理层，把企业的生产经营大权真正交到有知识的人的手中。他说，１个大学生未必如１个高中生，但１００个大学生绝对超过１００个高中生。就像种树选树苗，大学生的成活率可能是９５％，高中生的成活率可能只有５０％。听了蒋远华的这番话，在宜化多年受压抑、被弃用的５００多名大学毕业生是何等的扬眉吐气、激情勃发！他们感激董事长的知遇之恩哪！看仪表的烧煤的当了部长，推车的守门的成了主任，打开水的管阀门的提拔为处长……宜化这艘现代企业航母上的所有关键岗位，再也不是太监、跑堂、贩夫走卒、南郭先生等把持了。一大批忠诚敬业、有专业知识、懂现代管理的人才在这里找到了事业的希望。
这是宜化文化中最为得意的成功：最有价值的引进是人才的引进，最有价值的投入是人才的投入。人才是宜化最大的骄傲和最重要的资本。２００１年以来，宜化每年都要从全国重点高校选拔招聘百名毕业生来宜化工作。工资待遇可以由受聘者提出。比如，清华大学来宜化工作的几名大学生，没有见习期，当年就拿到了６万元的年薪。宜化集团子公司楚星公司引进的磷化工专家，年薪１２万元，聘为集团总经理助理、楚星公司副总经理。引进了一个专家，获得了一个支点。于是宜化这个杠杆才敢于在楚星投资建设年产４０万吨磷铵等装置，并实现了当年设计当年投产当年见效，一举成为全国最大的磷铵生产经营企业。
宜化在人才问题上又坚持两点论，即惟人才论，但不惟文凭论。传统观念下的论资排辈在宜化已成为历史，取而代之的是有志者事竟成的破格任用。只要你有真才实学，你就会闪光，就会重用，就不会被埋没。宜化有博士学位的副总经理，又有第一学历高中的副总经理和子公司经理；有清华大学毕业的年仅２３岁的生产部部长，又有仅是中专学历的技术权威、能源事业部部长。宜化是渴望成就事业的人才大舞台。是人才，你就舍不得宜化；是人才，你就有用武之地。所以有人形容说：别人用人是武大郎开店，比我高的不用；蒋董事长用人是广纳五湖四海水，云集天下贤才。有麝自来香，强如大风扬。风度改变格局。于是宜化成了创新思维的大平台。
宜化文化的人才机制引起了各级组织部门的极大兴趣和关注。据说中组部调查组来宜化调研时，也问过蒋远华对改革领导干部选拔任用机制的看法。有人说，在中国，最容易干的是领导干部，最不容易下台的也是领导干部。一旦你到了某一个位置，即使你是一个最无能的平庸之辈，只要能保住在政治上不犯错误，在经济上找不出什么问题，就没有什么力量奈何得了你，也没有什么人能扳倒你。所以，领导干部是所有社会职业中最让人梦寐以求的。那些镇长、县长们在干什么？在搞政绩，在做表现文章，在搞短平快，在处心积虑如何再上一个官阶呢，当然不能全盘否定，一概而论。当官了，既可以掌握权力出人头地，又可以稳稳当当舒舒服服地拿钱。既然世界上有这么好的行当，又何必冒那么大的风险去搞企业搞经济搞改革搞发展呢？于是官场成了市场。买官卖官跑官你来我往。不难想象，当社会上所有的精英人才都挤到当官这条路时，社会的财富有谁去创造？有这么多的大小官员挡在路上，我们的经济怎么发展？
值得庆幸和振奋的是，中央开了人才战略会议；党的十六届四中全会又作出了关于加强党的执政能力建设的决定。宜化的根本经验就在于营造了一个人才成长的环境。根深才能叶茂。没有好的环境等于没有适宜的土壤、空气和水。最可怕的是形成人才环境的沙漠。治本在于治沙。沙化加剧，何处有绿？
罢罢罢，还是回到宜化吧！
将远华董,,,,,,,有好多是你虽然说了但是你的手下都没执