深化农信社改革试点省市，多数都选择了省级联社管理模式。管理中，地市设立的办事处职责如何定位是一个关键问题，总结起来，两者应该是“司令部与前沿指挥所”的关系。
省联社办事处的职能定位
稽核监督。设区市办事处组建后，稽核审计的功能比原来的市联社和信合办更为强化。省联社行使行业管理的职责，主要的责任就是防范辖内农信社的风险，而履行这项职能涉及面广、工作量大，必须依靠办事处的力量才能更好地完成。为此，江西省联社成立了稽核监察总队，并在各设区市成立稽核监察大队，与办事处两块牌子、一套人马。设区市办事处稽核监察大队在省联社稽核监察总队的统一部署下，对辖内农村信用社的经营活动，尤其是信贷、财务活动，进行稽核审计，实现有效监督。
调研统计。省级联社成立后，必须加强统计和调研工作，及时发现整个经营过程中的问题，及时发现经营过程中和业务发展中好的典型和做法，及时发现开拓业务、运用新的金融工具等方面好的做法和经验，从而在全省推广。这方面大量的工作，都需要办事处积极、主动地去完成。同时，对法人单位报备省联社咨询的信贷、财务项目，也要依赖办事处进行调研论证，提出初步意见，以便省联社科学决策。
综合协调。省联社成立后，一个重要的职责就是为农村信用社发展创造一个良好的政策环境、经济环境和公共关系环境。这些环境，在省、各设区市和各县都非常重要。所以，不仅省联社本部要加强与有关部门的协调，各办事处也要加强与有关部门的联系，加强沟通，创建和维护好良好的公共关系，维护好农村信用社良好的社会形象。
检查督促。过去，省级管理机构制定了很多很好的制度和指示，但很多没有落到实处，很多管理规则并没有得到有效实施。为了使管理建立在制度化的基础上，江西省联社已颁布各项制度、实施细则和规程１００多项，完善后将有２００多项。这些工作部署、制度、办法，关键是要抓好贯彻落实。因此，我们要求办事处把抓制度落实作为重点工作，真正实现靠制度管人管事，把加强检查督促作为重要职能，督促省联社重大战略决策和工作指示的落实。
改革指导。农村信用社各项改革特别是产权改革政策性强、要求高、阻力大。如：作为产权改革的基础性工作，增资扩股总体上进展顺利，但仍有一些差距，表现在扩股进展慢、股金不规范、吸引法人单位、优质客户入股难等；在增资扩股基础上，明晰产权关系，建立相应的法人治理结构，体现所有者的权益，真正对股东和社员负责，形成所有者、监督者、经营者有效制衡和相互促进，还有大量的工作要做；在新的产权制度下，按照现代金融企业的管理理念、管理规则、管理流程建立管理营运机制，全面开展干部制度、员工制度、薪酬制度和法人单位绩效考评制度等内部管理改革创新，还有艰辛的路要走。要完成以上改革任务，省联社必须利用办事处的工作力量，共同做好改革指导工作。
考评考核。通过科学考评考核实现有效激励，是激活农信社经营管理机制的内在动力。这项工作涉及每个单位、每个员工的利益，必须通过办事处才能把它做好。江西省联社成立后，正在全面改革原有的考评考核制度。主要内容是：年初根据全省农信社整体发展目标，以法人为单位进行分解，按照业务发展、防范风险、提高效益三个方面的主要内容下达简明的引导性目标，按月监测，年底进行综合考评。同时，建立与当期业绩挂钩的薪酬总水平制度。按照总收入、利润、风险状况三个指标与法人单位的工资总水平挂钩，分四类不同信用联社（农村合作银行），确定工资收入系数，总收入的一定比例决定基础工资和绩效工资总水平，然后进行效益调整和风险调整。完成效益目标，按比例得到效益工资；完不成目标，相应调减效益工资；当年新增的不良贷款，按风险权重计算净损失，按一定比例从绩效工资总水平中扣除，利润的一定比例决定奖金总水平。
管理模式和工作方式
为避免形成原来的两个独立管理层级，增大管理成本，江西省联社实行“决策管理中心在省、主要工作力量在市”的管理模式。办事处作为派出机构，代表省联社行使相应职责，主要指导思想应该是“对省联社负责、为基层社服务”。省联社集中精干的专业人才，承担管理、决策的职能，大量的督促落实工作力量在办事处。如稽核工作，总的指挥管理、重大稽核决策由省联社作出，但稽核监察的主体力量是各设区办事处的稽核大队。
在内部架构设计上，按照精简高效原则，减少行政部门设置。省联社作为管理决策中心，必须有足够的高素质管理决策人员，但不能过多。如江西省联社设一室五部两中心：办公室、人力资源部、信贷管理部、负债及业务拓展部、财务会计部、稽核监察部、资金营运中心、信息网络中心。机关人员编制控制在４５人左右。各设区市办事处工作人员，是省联社工作人员的主体，但必须精简高效。如江西省联社各办事处内设综合科、业务科、稽核科３个科，领导职数原则上为一正一副一纪检组长，人员编制控制在１２人以内。现有市级联社人员过多的，多渠道分流，主要充实到基层信用社。
为了确保原市联社向办事处平稳过渡，应坚持以下工作步骤：一是制定办事处组建方案，进行定机构、定岗位、定人员。这个步骤要集中精力解决富余人员的分流难题，避免人浮于事，把好钢用在刀刃上。二是发挥思想政治工作优势，做耐心的政治思想工作，使每位同志都能心情愉快地投入新的工作岗位，并适应新的职能需要，实现平稳过渡。三是做好依法撤销原设区市联社工作，召开社员代表大会，向银监局、工商等部门履行法定手续。四是完成原市联社清产核资工作，妥善处理好各种遗留问题。对债权债务问题，坚持不改变产权关系、不回避管理责任的总体原则，进行妥善处理。六是挂牌开业。
在管理方式上，办事处列入省联社统一管理、统一考核。为防止办事处工作人员压力不够，办事处人员绩效考核评价与所辖设区市农村信用社管理业绩挂钩。用业务发展、效益提高、风险防范等指标定量评价，年终兑现绩效工资与奖金。办事处固定资产购置及人员经费安排，均制定严格标准，按标准执行。基本运行经费由省联社按编制核定、按季下拨，在省联社财务部门监督下使用。党的工作方面，设立办事处党组，作为省联社党委派出机构，受委托管理辖内各县（市、区）联社党委的工作。办事处机关党的工作作为一个支部，隶属省联社直属机关党委。
按照上述模式，农村信用社管理体制改革后，只有两级法人，即省联社和县级法人单位。办事处属于省联社这一级，代表省联社开展工作，不是一个独立的管理层级。省联社本部与办事处按照这一原则合理分工，不能再形成省市两个独立的层级，不能把办事处办成过去的联社。当然，由原来的设区市联社过渡到办事处有很多工作还需要磨合，应该允许有一个过渡期。如对法人单位信贷报备咨询把关工作，过去设区市联社承担了主体责任，改革后省联社直接承担这项职责。
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