“２００１年销售收入１７．３８亿元，是１９９８年的６．５倍；２００３年销售收入２７亿元，是１９９８年的１０倍。目前，拥有８个棉花加工基地，年加工能力５万吨，下属独资、控股、参股企业２４个。”这是记者在山东省棉麻公司采访时了解到的几组数据。在计划经济时期，山东省棉麻公司同其他省级棉麻公司承担着同样的职能，而在棉花流通体制改革后的短短几年中，这家公司通过三次改革，实现三次腾飞，企业规模迅速“膨胀壮大”，企业实力、盈利能力跃居同行业前列。
第一次改革 进入市场
山东省棉麻公司总经理郭明泉告诉记者，“这几年，我们公司之所以能够迅速发展，与国家的产业政策和我们得天独厚的区位优势分不开，与我们对企业内部的经营机制的不断改革分不开。”
据了解，山东省棉麻公司成立于１９５６年。在计划经济时期，他们与其他省级棉麻公司一样，主要业务是行使行业管理的职能，承担全省棉花的收购、加工、调拨、储备等计划管理任务，公司的实际经营业务量很小。１９９６年以后，随着国家对棉花流通由原来的统购统销，改为供需双方通过交易会形式衔接，棉花流通逐步走向市场化运作。这样一来，省级棉麻公司原来行使的行业管理的职能开始逐步削弱，再加上原有专营业务不断减少，省级棉麻公司的经营状况从１９９６年开始就一年不如一年，经营收入逐年递减。１９９８年以后，随着国家对棉花流通体制改革的不断深化，棉花企业开始彻底走向市场，企业内部改革就成为他们寻求发展的惟一出路。这一年也是郭明泉担任山东省棉麻公司总经理的第一年。
虽说山东是我国的生产和消费大省，具有得天独厚的资源优势，但对于一个计划经济时期只承担行业管理职能，并没有实际经营业务的企业来讲，让他们转变观念，自愿打破端了几十年的铁饭碗主动到市场中找饭吃，并不是一件容易的事。
郭明泉在接受记者采访时说，改革就是利益的再分配，任何改革都不可能一帆风顺，何况当时棉麻公司还没有到吃不上饭的地步，改革的难度可想而知。但是，在市场经济条件下，我们绝不能仅仅满足于眼前能吃上饭，棉麻公司要想一直有饭吃，必须进行改革。于是，１９９８年底１９９９年初我们开始了第一次改革。从转换内部经营机制、调整经营管理结构，到调整公司内部机构设置，到中层干部竞争上岗，到改革职工分配制度，到部门定额承包、起额分成的经营承包方式等等。我们为了让干部职工理解和支持改革，就给他们讲，如果我们今天不改革，现在土产、物回就是明天的棉麻（当时土产、物回的经营状况不太景气）。
郭明泉说，现在回想起来，当时我们面临的压力还是蛮大的，因为改革只能成功不允许失败。众所周知，当时棉花市场还处于半放开状态，棉花价格除了受供需关系影响外，国家的产业政策从很大程度上决定了价格的变化。１９９９年新棉上市是棉花价格一路走低，年底开始走高，２０００年４月份以后，受国家储备棉大量出库的影响，价格又开始逐步回落。在这个棉花年度中，棉花价格从跌到涨再到跌。据了解，当时他们为了做好棉花业务，各个经营公司积极主动搜集信息，密切关注市场变化，预测棉花价格走势，研究工作措施，在人员、资金、运输等方面及时协调、调度，使公司平稳度过改革后的第一个棉花年度，初次改革成功为以后的改革和发展奠定了坚实的基础。
第二次改革 增强竞争力
改革后的第二个棉花年度，正逢棉花经营形势比较好，公司领导班子果断提出了“抢抓机遇、扩大购销、提高效率”的口号，并要求各经营部门迅速调整经营方式，由代理式营销改变为买断式经营。各经营部门在公司总部统一指导下，充分利用棉花收购渠道拓宽的有利时机，与棉花收购加工企业联合，在全省设立委托收购加工点，在新花上市后直接收购籽棉加工，到棉花收购后期又从大的产棉县、市购买皮棉。与此同时，他们又盯上了我国另外一个产棉大区——新疆，并派工作人员到新疆购买棉花。
在对公司经营业务和内部机制进行调整的同时，山东省棉麻公司为了进一步增强企业活力，借助刚刚改革成功的气势实施第二次改革——对公司的产权制度进行改革，把两个以开拓性业务为主的经营部门改制为有限责任公司，即山东鲁棉开元纺织原料有限公司和山东鲁棉开元贸易有限公司，这两个公司在改制当年均取得比较好的经济效益。郭明泉在接受记者采访时说，通过对两个经营部门改革的成功为整个公司下一步改革探索了经验，同时，他还推动了公司整体改革的顺利进行。
随着市场竞争的不断加剧，不断改革创新的山东省棉麻公司意识到，不掌握资源就没有竞争力。为此，实力日益增强的山东省棉麻公司开始在山东的主要产棉县、市建立自己的加工基地。近两年，他们先后在山东武城、巨野等产棉大县通过独资、控股等形式在全省设立棉花加工基地。
据了解，自１９９８年以来，山东省棉麻公司在做好棉花购销业务的同时，还关注市场需求，捕捉新的商机。他们充分利用企业自身的信息、资金、网络等优势，着力开拓他们比较熟悉的与棉花相关的棉副产品、棉纺产品，以及与农业生产相关的农业生产资料和农副产品的经营。早在２０００年，他们就经营棉纱８６６吨，销售化纤９２４３吨，短绒７８４吨，进口大豆１０３４７吨，鱼粉６６３８吨，化肥２３２２８吨，纸浆２２６５吨，铜版纸２３９１吨。
山东省棉麻公司一系列的改革，使他们棉花经营量不断提高，市场占有率不断扩大，公司实力也跃居全国前列，并在同行业中产生了积极影响，树立了产棉大省棉花流通企业应有的形象。
第三次改革 完善管理
山东省历来都我国是棉花生产和消费大省，预计今年全省产量将达到１００万吨，需求１５０万吨。在２００４年初，他们就认真分析新年度棉花市场形势和自身经营操作能力，制定了收购加工５万吨、购销新疆棉５万吨、购销地产棉１０万吨（内地生产的棉花）的２０万吨经营目标。这个经营目标的制定，也引出了他们对企业的第三次重大改革。
据了解，山东省棉麻公司为了保证年初制定的经营目标，今年初就制定了新的改革方案。在内部管理上，他们针对各经营公司在管理工作中出现的新情况、新问题，重点加强了对资金、费用和业务操作流程等方面的管理，使公司的内部管理更加规范、科学。另外，进一步改革企业组织形式，实现股权多元化，逐步扩大职工持股比例。在经营上：一是，调整棉花经营业态和内部承包办法为重点，改进业务组织运作模式，继续推进收购加工基地建设，提升自产棉的数量和品牌，向产业两头延伸；二是，改变目前各个部门单独采购单独销售，规模小，资金、业务可控性差的局面，对产棉大区分别实行统一采购，进一步开拓业务范围和销售市场，逐步构建经营网络和物流网络，从而提升公司的整体规模和效益。
郭明泉告诉记者，这次改革和业务调整是我们企业６年来第３次重大改革，如果说前两次改革使公司适应了市场竞争。那么，我们通过这次重大改革，将会使我们这个企业全面实行现代企业管理制度，并成为跨部门、跨行业综合性经营实体，一定能实现经济效益和社会效益的双丰收。
很好