今年棉花丰收显然已经成为棉花企业的关注焦点。原本，棉花企业最为期盼的事情之一就是丰收的棉花，然而，今年的棉花丰收却使众多的棉花企业再次陷入了经营困惑之中。改制后的棉花企业在经历棉花流通体制全面放开、去年棉价激烈震荡等种种遭遇之后，当他们面对丰收的场面已经不能像从前那样轻松和喜悦了，面对棉花市场的种种挑战，棉企迫切需要在产品营销、企业管理、管理理念等等方面寻求新的经营变化。然而，对棉企而言，哪些东西需要坚持、又有哪些事情亟待变革？
其实，企业也有些像人，有些企业像２０岁的妙龄少女，她自然需要不停地求新求变；而棉花企业显然更像４０岁的慢跑者，对他而言更需要的是稳重和给人以信任感。作为连接农户和工厂的中间产品供应商，棉花企业最需要的是与农户和消费者建立一种信任的关系，但是如果一个棉花企业每隔几年就变动一次，这种信任关系又怎么能建立呢？所以，如果有需要，棉企可以迅速地改变原料购进、产品生产、销售方式等等，但永远不能改变公司的价值体系，以及对产品质量和安全的关注。企业的变动是为发展目标而服务的。而信任则无疑应当成为棉花企业的最大资产，不管改变还是坚持，棉花企业做的每一件事都要捍卫这个理念。“不可触禁区”就是这个资产的防护网。
技术运用“禁区”。目前，我们面对的是一个科技飞速发展的大时代，棉花企业有许多对于技术的讨论，而几乎每一个立志做强做大棉花企业都会将它作为战略的核心，而事情的本质却并不是这样。棉花企业更需关注的是农户、顾客、产品和品牌，因此对棉花企业而言，并不需要让ＩＴ或者其他的科技应用控制整个公司。棉花企业不是电脑技术公司，技术只是一个工具，用来生产更好的产品，更好地控制产品品质、更大程度地降低产品成本，更好地为消费者服务，而决不是让技术控制和引导企业。棉花企业要针对自己的宗旨：提供优质棉花从而决定了第一个经营“禁区”。优质的棉花产品才能使棉花企业获得成功，而非技术。
同时需要注意，棉花企业将技术运用列入禁区，并不是让企业忽视技术。棉花企业要建立先进的收购、生产、销售、管理系统。在很多方面都需要采用最前沿、最先进的科学技术，但是由于关注点不同，不能使之喧宾夺主。棉花企业要始终明确：技术只是一个工具，而不是战略目标。
盈利模式“禁区”。棉花企业需要注意另外一个经营“禁区”——收入与利润的增长模式，而这是一个不可轻易改变的经营原则。棉花企业不能追求短期利益最大化，那样做是不明智的。棉花企业要致力于每年都有一个合理的利润回报，主要目标是要有长期的、稳定的发展。棉花企业不能只看重短期的净收入、净利润等各种具体的数字，而要把盈利的焦点集中到每一个战略和行动都能使企业长期获益，盈利模式绝对不要轻易改变，棉花企业不能因为市场要它在这个时期多赚钱而不顾长期发展，而迎合企业的短缺收益而做改变，对棉企而言就是很危险的事情。
要做到这点并不容易，有时要顶住巨大的市场压力，但是企业决策者一定要明白：棉花企业真正的希望和利益所在是它有一个美好的长期的发展前景。传统棉花企业大都有着悠久的发展历史，往往已经建立或者要谋求建立起一种稳定的、成功的长期盈利模式，要注意吸取企业在长期的发展中得到的有益经验，就像面对一棵已经长大的果树，前人已经把果树种好，后人要做的就是及时浇灌剪修使果树能长出更多更好的果实而已。
分权“禁区”。对于棉花生产加工销售这个行业，从来没有所谓的全国或者全球消费者。每个地区、每个客户企业由于不同的文化传统和生产商品，对棉花产品品质的要求无疑会有不同的差异和要求，在中国这个地域辽阔的大市场更是如此。在南方企业受到欢迎的棉花产品到了北方企业那里可能就不是那么受欢迎了。因此，棉花企业要力争尽量将决策权下放，力求使每个决定都贴近当地市场。一个棉花企业尤其是大型棉花企业，不可能通过总部与全国每个消费企业都能建立独立的情感联系。而要让自己企业的棉花品牌深入到各个地区消费者心中并得到认可，建立一个有效的分权制度不容忽视。
但另一方面，分权也有其固有的缺陷：过于分权会产生新的问题，比如使生产系统复杂，这就要求企业投入更多的资源来生产满足不同地区消费的产品，从而使产品生产成本增加。因此最佳的分权制度是权衡，要求企业通过长期的摸索找到了自己的平衡点，比如把企业需要在与当地消费企业联系的有关方面，像定价、沟通、宣传等方面下放权力；在与产品有关的方面，如后勤、供应链管理等方面集中。这样，经过权衡的分权就能使棉花企业赢得更多的市场。
对于很多棉花企业而言，经营“禁区”似乎很难理解，但它却给了我们很多启示。面对日新月异的环境，面对日趋激烈的市场竞争，当变革走到面前时，每个棉花企业都应该思考一下：“我们的企业是妙龄少女还是中年慢跑者？我们的关注点是什么？我们的平衡点在哪里？我们哪些要变，哪些需要坚持？”