虽然重庆实业４月２７日与德隆国际战略投资有限公司、德农超市有限公司签订了《股权转让协议》，以人民币９９４８．８万元的价格受让德隆国际战略投资有限公司所持山东农超７２．６７％的股权，以人民币３６５１．２万元的价格受让德农超市有限公司所持山东农超２６．６７％的股权，但由于重庆实业与德农超市的实际控制人均为德隆国际战略投资有限公司，因此，当德隆国际在金融市场上出现资金问题时，一直处在初期亏损情况下的德农农资超市，在农村流通市场也跟着陷入了风雨飘摇之中。４月份以来，各大银行已经对德隆系制订了只收不贷的政策，山东德农的四家贷款银行也纷纷催着还款，致使其流动资金相当紧张。
山东德农董事长袁志斌对外声称：“危机时刻，我们还能够保持正常经营，但必须辅以一些政策和措施。”而实际情况是，从４月开始，山东德农没有开设一家新店，德农下属的直营店也正转为加盟店，以便减少投入，回收一部分资金。在山东滕州，记者看到，德农的直营店已经全面停业，开始转租店面；山东德农在济南总公司的电话也一直无人接听。据说，山东德农正通过各种途径取得银行和政府的支持。
曾誓作中国农村沃尔玛的山东德农真的是因为种种外部原因才发展不下去的吗？“德农事件”给连锁业在农村市场的发展究竟带来怎样的启示呢？
备忘启示一：融资既给农村连锁超市带来发展，也带来隐患。
德农的教训说明，资金的注入肯定能给农村连锁业态带来发展，但也会使农村商业过分依赖资金的支持，从而一味地依靠资金来扩张，忽视了商业本身的运作模式，一旦资金链出现问题，就会满盘皆输。
国家开发银行资深投资顾问王忠恕提醒说，农村连锁超市要发展壮大，肯定需要大量的资金，这就带来了一个融资的问题。由于农村连锁商业并不是一个高利润的产业，这无形中增加了融资过程中的还贷风险。
他分析说，融资渠道包括贷款、上市等多种方案。由于农村连锁超市基本都是微利企业，而且资金周转的周期较长，这就使银行放贷的风险加大，因此，企业也就很难获得银行贷款。上市对于农村连锁企业来说，成本更是巨大。所以，经营者往往会选择接受投资机构的投资，或是由其担保进行贷款。尽管这是一个能很快筹到资金的办法，但也存在着很大的隐忧。
投资方绝对不是慈善机构，他们期望通过资本运作得到利益，而且往往是最大的一块利润。投资给企业带来的不只是资金的注入，还有分账，一般是先分账再运营。也就是投资机构通过给企业融资，先拿走自己的一份，剩下的扣除企业的运营成本，还要在利润中分成，本金和利息要由商业企业归还，这就使得企业无形中只能依靠继续投资才能生存。
如果将资金都用于企业运营，增加收益，那本应该是一件合作各方都满意的事情。但实际操作中，往往是继续投资与投机并行。现在大多数投资机构只是把投资、融资当作一个平台，他们主要通过三种途径来运营自己的资本：一是与证券公司合作，借壳上市；二是控股上市公司，成为股东；三是为企业做银行贷款担保。在得到收益的时候，他们会占用大量的资金从事其他金融投资，几乎很少用于被投资企业的运营。那么在资本操作的过程中，任何一个环节出现问题，都会对整个资金链产生影响。小的问题可以在投资机构的扩张过程中，靠借用新的机会弥补资金缺失。而此时，一旦问题浮出水面，参与融资的企业没有幕后投资方的支持，就不得不面对银行的收贷以及其他债权人的责问。所以说，农村商业流通企业应该加大自主融资力度，完全依靠外来的资金是有很大风险的。
备忘启示二：城市连锁模式虽好，但更应注重实实在在为“三农”服务的效果
山东德农虽不是第一家农资连锁超市，但在山东，它的确将超市的现代化形式全面地打入了农村——各种农资分类摆放，开架销售，货架上每一类产品都有指示牌和明码价格单，农机具设有专区；在服务上，超市实行会员制，农民免费入会，为每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务；实行积分制，积满３００分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务；购买的农资出了问题，也可以凭记录获得赔偿。为了保证这种真正的超市业态，德农还面向社会招聘中专以上学历的店员，统一培训，这一切都是让农民大开眼界、啧啧称赞的事。
他们还采用铺店的方式在农村造成影响。在山东的几个县市，以统一形象出现的德农农资连锁店曾经开到了每一个乡镇，店与店之间的间隔不超过３公里。市郊则设立中心店，对连锁店实行统一管理，统一配货。
然而，背靠强大资金的德农在当时或许过于注重了形式上的东西，而在服务上却没有及时配套。在山东滕州一家供销社的农资超市里，记者看到几位农民在排队购买散称的尿素。一位农民说：“一大袋尿素俺一家也用不了，供销社这儿可以散买，我们几个就结伙来了，德农的超市里可不让这样买。”还有农民反映，德农的店员穿着整洁，有时不愿帮农民搬化肥，而且购买货物不达到一定数量就不负责送货上门，而供销社则不管多少都送到田间地头。
其实，在德农的影响下，供销社也在形式上将自己的农资超市打造得更像超市了，但供销社还有着自己长期建立起来的传统优势：一是网络健全，位置优越，货源稳定；二是产前服务到位，每名业务员手里起码联系着１００户农民，一个电话，就送货上门；三是产中服务搞得最早，也最成熟，每个乡镇门店都设了“庄稼医院”，为农民提供技术指导；四是由于业务员都是当地人，与农民很熟，一时手头没钱的，还可以先赊后还。尽管供销社的农村商业企业在经营形式上还有些土生土长的样子，但毕竟积累了半个多世纪的农村商业经验，面对现有的农村消费群体或许更实用些。
中国供销合作贸易企业协会顾问李尧天在接受记者采访时说，城乡差距在将来一段时间内还会存在，如果直接照搬城镇超市的形式，由于农村商业的高成本（水电、交通）和低利润，经营者只靠销售利润将很难承受。
而德农曾经声称，连锁超市在山东要开到６３０家，然后向国内农业最发达的十个省份扩展，每个省开店八百到一千家。一般开一个店从选址到开店最少需要６０天的时间，但成本回收期需要三到四年的时间，而且各地农民的经济状况和消费观念不一样，过分使用现代标准化的零售模式拉长农村战线，势必会出现水土不服的情况。
没有人全盘否定德农模式。从国务院领导到经济学家，都在关注德农给中国农村零售业态带来的活力。经过冷静的审视和分析后，德农的管理者们应该看到，农村连锁经营面对的是中国最弱势的群体，其经营理念应该更注重实实在在为“三农”服务的效果。
备忘启示三：农村商业主要依靠销售网络，这个网络过去重要，现在重要，将来会更重要。
德农的威风，就是给世人描绘了一副其销售大网将覆盖中国农村市场的蓝图。的确，某省供销总社的一位管理人员认为，在与各种进入农村市场的资本竞争中，供销社显然处于劣势，但供销社却有一个令许多资本集团垂涎的巨大的无形资产——网络，自上而下、遍布城乡的网络。这是国内外一些组织和企业之所以看好供销合作社并迫切希望与之建立合作关系的重要原因。德农种业总裁王卫中就说：“如果我们建立起一个销售种子占全国１０％（３０亿）的广泛网络。当外国种子大量进来时，就需要借助我们的网络销售。”
然而，业内人士认为，虽然全国供销社系统拥有５０万个经营网点，但在整个供销社系统中，销售额在５０００万元以上的大中型商场仅有百余家，它们有一部分引进了连锁经营等现代流通方式，但并没有形成规模。
山东省供销社已经觉察到打造农资连锁龙头企业和建设直营店的重要意义。山东省供销合作总社主任白志刚提出，在一个县（市、区）范围内，至少应发展起一个带动网络的公司。实践证明，各农资公司花费主要精力去发展直营店的做法是不可取的，这件事应该主要由基层供销社去做。用新的机制在一个乡镇的范围内发展三、五个这样的店。这些店就是我们的直营店，一旦这些店成为主要零售网点，供销社农资网络的巩固和壮大就有了坚实的基础。
中华全国供销合作总社对其下属中国农业生产资料集团公司的期望就是：“中国农资”品牌，要占领７０％的农村。可以预见，２００５年后我国农村市场全面对外开放后，国外产品不可遏制的大量涌入，他们首先寻找的肯定是强势网络，农村连锁作为长线投资项目，不仅可以获取商品流通所带来的利润，而且网络优势将会赢取长效的规模效益。
怎么抢占农村商品流通网络呢？近年不乏成功案例，上海联华、上海华联超市公司在向外地发展扩张时，先在县城建立直营店，然后在周边城镇吸收当地经营者加盟，实现低成本快速扩张，取得了成功经验。江苏苏果超市把大城市的超市通过连锁经营，“克隆”到县城和农村中大的集镇。苏果的１１００多家连锁店，有７０％设在县城和乡镇，在农村市场的年销售额近３０亿元。这些店通过“定期加工”、“公司＋农户”以及利用连锁网络把产品带出去等多种形式，带动当地乡镇企业产品，特别是农副产品加工和销售，推动了农副产品产业化经营，吸引了城市过剩的商业资本到县镇收购、兼并、重组农村商品流通网络资源。
中国农产品市场协会秘书长闵耀良认为，现代连锁经营模式面对农村市场和现有流通渠道的顽强挑战时，规范经营和强化品牌能力自然成为生存发展之道。只有保证农村连锁经营有效运行，才能保证其规模效益与扩张速度的协调问题得到根本解决。
实践证明，用现代流通方式，走连锁经营之路，是商业企业为提高市场竞争力和盈利能力而选择的一种营销组织形式，能够发展农村连锁经营的企业都要有相当的经济实力，合理的、先进的管理模式，高素质人才，还要有一定知名度、信誉度的企业品牌。
供销社系统很多农村流通企业目前就亟须进行组织管理体系再造、生产经营业务流程再造和人力资源管理体系再造。另外，德农的教训也提醒供销社，不能完全照搬城市超市连锁店及各类批发市场的经营模式，也不能对各种模式进行简单叠加。发展连锁经营，首先要创办好原型标准店。不管是改制重新创办农资连锁经营企业抑或借用、嫁接连锁经营模式，首先必须选择一个合适的区域创办“原型标准店”或“样板推广店”，摸透农村市场的经营环境和消费环境，这样，供销社的脚才能在农村踏得更实。