县社主任要看得远做得实

　　联合社的改革是“四项改造”的重点之一。以实现社企分开，开放办社为内容的联合社改造工作千头万绪，在现实工作中应该怎样做，才能收到成效？
　　平邑县社主任王光瑞做好了两项工作，看准了两条路子。第一，他做好了解除债务和改造设施这两项工作，为基层社的改革发展创造了条件和环境。临危受命的王光瑞看到，解除债务是基层社发展的一个重要条件，因此，没有条件他创造条件帮助基层社卸债，赢得了发展的宝贵机遇。同时，他们确立了以开发促发展的工作思路，在县城建购物中心，在乡镇建购物区，在大村或交流要道建综合便民店，通过改造，平邑县供销社的经营设施在县城特别是在乡镇和村庄成了规模最大、业态最先进，形象最佳的经营场所，彻底掌握了发展的主动权。
　　第二，王光瑞看准了联合社该联就得联、该分就得分这两条路子。对于成员社和社有企业单个办不了、办不好、不愿干，但具有发展潜力或有利于供销社整体利益的项目，他通过县联社集中力量，投资开发经营，确保了社有资产保值增值。平邑县供销社系统的１５个基层社和１５个直属企业，无一不感觉到集体的力量。所以，他们觉得王光瑞看得远。另一方面，王光瑞知道每个人都有自己的个性和做事方法，每个基层社和企业都有自己的处境与发展特点，关键要让合适的人做合适的事，做到人尽其能。王光瑞说，他的下属有时还不能完全领会他的想法，基层社同志的思想转变确实还需要一个过程。但他知道，供销社所处的环境已经容不得完全明白了再干，所以，王光瑞不靠说教解决基层的问题，而是采取了在干中解决问题的办法。他将基层社改革、发展的目标和主要措施尽快确定下来，告诉基层的同志干什么、怎么干，而且带着他们去干。供销社生存和发展的主要任务和内容就这样包含在了基层组织的建设和发展之中，整个供销社改革和发展的思路也因此清晰起来。
　　作为一个县社主任，只有像王光瑞那样，既比基层社站得高看得远，又为基层社做得实想得全，才能很好地完成联合社的职能。