河南省南阳市信用联社成立之初，理事长刘建友和他的一班人面对的压力很大。作为全省第一家，也是惟一一家地市级联社，其示范性不仅要体现“出业绩、出经验”，还要体现“出思路、出人才、提升经营活力”。压力带来思路的转变。市联社党委一班人经过反复研究达成共识：必须通过科学的人才机制，实现人才兴社战略目标。整整四年过去了，南阳市信用联社做得如何？近日，记者就此专程采访了南阳市信用联社理事长、主任、党委书记刘建友同志。
新目标催生新机制
在采访中，具有战略眼光和超前发展思路的刘主任告诉记者：“实施人才兴社战略，首先要在创新收入分配制度，构建人才个性发展的导向机制上做文章”。他说：从２００１年起，他们在总结南召瑞丰信用社万元含量工资考核办法的基础上，对此办法进行修订完善。在推广过程中，强调收入分配机制改革的原则是：突出业绩、控制总额、一社一策、按件计资、公平合理、从严考核。通过对收入分配机制的改革，打破了原来的工资分配办法和分配界限，切实构建了人才个性发展的导向机制，业务经营也因此实现新的转变和突破。
在强化干部员工队伍管理，构建提升人才素质的动力机制上。刘建友有自己的独到见解。他说：“农信社也是企业。企业即人，无人则止；企业为人，利益激励；企业靠人，全员参与”。在近年来的工作中，他们正是始终坚持以人为本的管理思想，不断强化干部员工队伍的管理，从而构建了强劲的提升人才素质的动力机制。狠抓教育培训。一是开展危机意识教育。开展了“参加信用社工作为了什么、在自己的工作岗位上干好了什么、为自己的将来和信用社的明天留下了什么”的大讨论，从而使员工进一步端正思想，增强危机感和使命感。二是积极培训管理人才。南阳市联社成立四年来，共举办９期县联社理事长、主任培训班，不断提高县联社领导干部的管理水平和管理技能。三是开办岗位知识培训。聘请高校的专家、教授给员工讲课，努力拓宽员工的视野，提高广大员工适应新形势的能力。２０００年以来，他们共举办各类培训班１６６期，培训人数达１５０００多人次。
加强全市农信社人才队伍建设。他们专门建立了市县两级人才库，将各级农信社的管理人才和专业技术人才进行统一管理。一是每年对所有人才库存人员进行一次年度考核，摸清了全市人才队伍状况，为市联社正确使用干部提供了充分依据。二是实行人才队伍动态管理，确保各类人才能上能下、能进能出。三是规范劳动用工制度，实行全员劳动合同制。目前，各县市区联社的每一个正式员工的基本情况都以数据管理的模式在市联社和省信合办备案。
逐步建立健全人才激励保障制度。事业留人、感情留人、待遇留人，重要的是要实施以人为本，实行人文关怀。他们一是解决员工养老问题。二是做好工资晋级工作。三是按照“严格要求、实事求是、计划控制、按岗设定”的原则，由市联社逐人审定把关。去年他们已完成对全系统２９３名人员的专业技术职务评聘工作。
新机制激发新活力
企业的活力来源于新机制的激发，谈到这个问题，刘建友概括出四点：一是建立“四三制度”，即“三定”、“三充”、“三竞”、“三裁”。他们组织人员对全市农信社的各个营业网点按照效益平衡点进行了测算，将存贷余额较低且无发展潜力的、资产质量低下，连年亏损且扭亏无望的信用社降格为分社，并入邻近信用社；对同一辖区内多个法人机构的并入同一法人机构；对存款余额低、达不到保本点的储蓄所进行撤并。在此基础上，开展“三定”、“三裁”“三充”工作，即按照机构和部门设定情况，定编制、定岗位、定职责；裁开“家庭铺”、裁减临时工、裁减代办员；精简机关、城区、管理层人员，充实基层社、农村社、山区社，以此优化人员的结构和布局。通过“三定”、“三充”、“三竞”、“三裁”，全市撤并低效网点３２个，撤减信用社法人、机关科室５８个，精简岗位１６６个，机构、部门和人员的合理配置，强化了岗位责任，提高了办事效率，从而也激发了员工的工作创新意识和能力。
计件工资激发员工干劲。在工资总额管理上，实行“工资进档案、收入凭贡献”的绩效工资，核定万元存款、利息、盘活的工资含量，以量计酬。在具体分配方式上，实行“基本工资保饭吃、效益工资凭实干、奖励工资看奉献”的综合考核办法。新的工资分配制度符合市场经济的原则，打破了平均主义，提高了员工工作的积极性。
由于他们坚持不断创新完善人才工作机制，从而成功推动各项业务实现跨越式发展。至今年６月底，该市农信社存贷款余额分别达到１５２亿元、１２４亿元，较成立之初净增６３亿元和５８亿元，存贷规模均居全省农信社系统和全市金融系统首位，连续二年实现整体盈利，连续三年在全省农信社系统综合考评中位列前三名。２０００年至今，市联社先后被人总行命名为“全国农村信用社系统支农先进单位”，被省委、省政府命名为“省级文明单位”，被市委、市政府命名为“文明系统”，被市政府通令嘉奖，市农村信用社信贷支农工作引起了上级领导的高度重视，中共河南省委书记李克强专门做出批示，要求认真总结，积极推广。