志在云天外

　　云天化作为中国化肥行业的一座高峰，巍然屹立在西南边陲，３０年的崛起之路也是云天化对中国化肥界产生深远影响的光辉岁月。今天，云天化在企业发展的道路上依然大步前进，企业的产业发展与集团化管理渐入佳境。在云天化集团董事长董华的心中，云天化的远大前程或许才刚刚开始，追随着董华先生的视线，让我们去感受云天化的现在与未来。
　　云天化集团有限责任公司前身是云南天然气化工厂，始建于１９７４年，１９７７年建成投产，是我国７０年代引进国外成套设备建成的首批１３家大化肥厂之一。１９９１年被评为云南省第一家国家一级企业，１９９６年被国家确定为５１２户重点企业之一，１９９７年整体改制为云南省政府授权经营的国有独资有限责任公司，２００２年被云南省政府确定为重点培育的１０户重点工业企业集团之一。
　　建厂近３０年来，云天化紧紧依靠技术创新、管理创新和制度创新，在抓好引进技术消化吸收，推进企业技术进步和搞好生产经营的前提下，积极稳妥地进行了产品结构调整，努力探索企业发展之路；抓住机遇，适时改制上市；走低成本扩张之路发展壮大企业，使企业经营规模不断扩大，经济实力不断增强，社会效益显著提高，初步发展成为以化肥为主业，以有机化工、玻纤新材料、磷精细化工、盐及盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。
产业发展的主要思路
　　云天化集团的总体发展思路，就是在市场化和经济全球化的大环境下，紧紧围绕全面提高企业竞争实力这个中心，抓住结构调整和深化改革这两条主线，紧紧依靠三个创新，依托现有产业优势，运用产业整合和资本运作两个重要手段，按照“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，继续培育五大产业，充分发挥集团的整合效应和协调效应，实现集团整体效益最大化，从而实现云天化的集团化大发展。
　　在这个总体思路里，包含了三层含义：一是实行“以肥为主，相关多元”的产业发展战略；二是要通过产业整合和资本运作来实现企业的低成本扩张；三是要通过集团化的管理来支撑企业的发展。
　　“以肥为主，相关多元”是该集团今后产业发展的基本战略。“以肥为主”，既是企业现有产业结构的实际情况，也意味着下步企业还将继续把化肥做强做大。“相关多元”有两层含义，其一是要走多元发展的道路，实际上云天化已经在走这条路。其二是企业要把多元化界定为能发挥自身的优势，即与“肥”有关和与“化”有关，能突出竞争力的产业方向上，是有的放矢的多元化，而不是盲目的多元化，要妥善处理好多元发展和产业集中度的关系。
　　云天化将按照“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，集中集团内的各种优势资源，做大做强化肥、有机化工、玻纤、精细磷化工、盐和盐化工五大产业。
　　化肥产业。云天化是从生产化肥发展起来的，经过多年的经营，在国内已经有了相当的规模和影响。化肥产业要继续做大，有以下三条途径。一是通过增产降耗和挖潜改造来实现。二是通过把化肥做精做细，提高附加值来实现。三是通过产业整合来实现。
　　有机化工产业。也是三条途径：一是挖潜增产，使季戊四醇和聚甲醛的生产能力提高２０％至５０％；二是翻番，再建一套１００ｋｔ／ａ甲醛和２０ｋｔ／ａ聚甲醛装置；三是延长产品链，提高产品的技术含量，重点是开发改性的聚甲醛产品，要通过这些措施，使企业的两个主要产品国内市场占有率达到２０％左右。
　　玻纤产业。云天化的玻纤产业，最近两年发展很快，已经从７５００ｔ／ａ到了６３ｋｔ／ａ的能力。今后几年玻纤产业重点要抓好“三个上”：一是继续上规模，占市场。二是上档次，走质量效益型的道路，加大新产品的开发力度，发展高技术含量的后加工产品。三是上市。玻纤的发展已经完成了原始积累，今后的发展应该是靠自己的造血功能，靠自身在证券市场融资，也就是通过上市来解决持续发展的问题。
　　精细磷化工产业。这对云天化来说是一个新兴的产业，经过一年多的调查和研究，现在思路已比较清晰，已经制定了该产业的发展规划、技术创新纲要，并通过专家论证。重点就是通过“四个结合”来实现精细磷化工产业的快速发展。一是上游和下游相结合；二是科研和产业化相结合；三是项目建设和产业整合相结合；四是市场营销和产业发展相结合。要通过这些方式，用３年左右的时间，在精细磷化工方面形成两个系列、２０多个规格品种的精细磷化工产品，成为云南精细磷化工的龙头企业。
　　盐和盐化工产业。盐业是一个特殊产业。对盐业要抓住两个重点：一是抓传统盐业市场的巩固；二是抓盐的功能化、专用化新产品的开发。从长远看发展的重点还是盐化工。ＰＶＣ的“双十”项目已经确定，要抓紧推进。现在国内ＰＶＣ在建项目很多，必须抢时间，抓机遇，尽快建成投产。
　　完成了上述五个产业方向的重点发展，再加上农药等其他产业，整个集团无论在规模、产业结构、品种结构、整体实力和市场竞争能力方面都会上一个大台阶。同时也为云天化再下一步的整合和发展，奠定了基础，创造了条件。
集团化管理的实践探索
　　集团化管理是企业发展的必然要求。１９９７年云天化通过改制，由工厂改为集团公司，紧接着又进行了重组上市，形成了母子公司体制。改制以后，企业曾采取“三交叉、四统一”的管理模式进行过渡，２０００年７月，随着集团总部搬迁昆明，开始了集团化管理的工作，并初步建立了集团化管理的制度和模式。现在，随着企业的快速发展，特别是产业整合以后，又增加一批新的集团成员，整个集团的资产规模越来越大，经营范围越来越宽，产品结构也发生了较大的变化。在这样的情况下，如果没有一个比较规范和坚实的集团化管理平台作为支撑，那么企业就难以把整个集团凝聚在一起去实现下一步
的战略发展目标，就可能“集而不团”。因此，集团化管理是当务之急，是一项十分重要的工作。当前的主要任务，就是要在市场化、国际化的大前提下，实现云天化的集团化发展。
　　集团化管理必须明确目标，找准定位。一是为什么要搞集团。云天化搞集团的目的不是简单的堆大堆，把一批企业拼凑在一起，事实上凡是依赖行政手段组建的集团都是没有生命力的。云天化搞集团的目的主要是在中国加入ＷＴＯ，国际竞争国内化和国内市场国际化的大环境下，在利润空间越来越小，市场竞争愈演愈烈的背景下，根据企业的整体发展战略，利用集团化的规模效应、协同效应和资源配置效应，更大范围地整合和配置企业内外部资源，包括财务资源、生产资料资源、物流资源、信息资源、人力资源等等。通过这些来实现整个集团的效益最大化，从而增强市场竞争力，推动企业发展。二是管理模式和体制。根据对集团的一般分类和云天化当前的状况，云天化是一个以产权关系为纽带，产业混合型的母子公司体制的企业集团。企业的目标是要向战略控股型的集团努力，但现阶段仍是一个产业混合型的集团。根据这个定位，当前最重要的任务，就是要把企业一批子公司培育成在集团整体战略指导和控制下的，盈利能力强，具有自我发展、自我约束、自我融资能力的真正的市场竞争主体。这样，云天化才能变成一个战略控股型的集团。三是母子公司的管理职能定位。从价值创造的角度，子公司的职
能定位就是生产经营，是利润中心。而母公司的职能则主要是战略的制定和管理，投资及资产管理，研发及技术创新，成熟产业的业务协调，人力资源管理，法律事务和财务、审计监督等。企业要根据这个定位来设置和调整相应的职能部门，进一步明确职能部门的责、权、利。在此基础上，再通过项目管理来做补充。
　　集团化管理必须抓住关键，逐步完善。集团化管理的关键是解决好母子公司的集权和分权的关系问题，也就是说既要处理好子公司独立经营的合法性，又要保证集团战略发展与经营目标的一致性和协同性。
　　云天化设置子公司的目的，一是实现战略意图，二是追求投资收益，三是有效规避风险。　　云天化结合实际，总结出了母子公司管理的六项原则，即集团战略一体化原则、集团效益最大化原则、依法规范管理原则、分类管理和层级控制原则、独立行使经营权原则、决策层与经营层适当分离原则。明确了对子公司实现管理的“六条途径”，即通过战略管理、预算和经营目标管理、资产经营责任制管理、高管人员选派和绩效考核、信息传输和反馈、监控和纠偏措施等六条途径来实现对子公司的管理。云天化正在将这“六条原则”和“六条途径”贯彻到实际管理工作中去，并不断加以总结和完善。
　　云天化在产业发展上思路清晰，在集团化管理上逐渐完善，在企业发展中不断创新探索。放眼于长远，志在云天外的企业气魄已经成为云天化长足发展的一种内在力量。