2004年3月，安徽辉隆农资集团有限公司正式成立；2008年11月，安徽辉隆农资集团有限公司整体变更为安徽辉隆农资集团股份有限公司；2011年3月，辉隆股份在深交所挂牌上市；2016年12月，安徽辉隆投资有限公司正式成立；2018年1月，安徽辉隆投资集团有限公司成立，“新辉隆”正式组建。

　　15年风雨同舟共济，15年发展铸就辉煌。辉隆集团成为了中国农资连锁经营的倡导者，开创了全国供销合作社系统农资流通企业上市先河，是“中国现代农业综合服务商”的引领者与实践者。

　　李永东，现任安徽辉隆投资集团党委书记、董事长、总裁，安徽辉隆农资集团股份有限公司董事长。作为辉隆集团的掌舵人，15年来，他见证了辉隆的成长与发展，也见证了新辉隆的崛起。

　　A 推动改革改制 实现跨越发展

　　2003年9月，李永东担任安徽省农资公司法人代表后，他敏锐地意识到企业改制的必要性，在公司改革改制动员大会上，他斩钉截铁地说：“改革改制工作不仅仅是省委、省政府及省社的要求，更是我们自身生存与发展的必然选择。”

　　为扎实推进公司的改革改制工作，一个多月的时间里，他天天吃住在办公室，深入思考，精心谋划，亲自拟订公司整体改革改制方案，实行全员身份置换，按照现代企业制度要求，组建了安徽辉隆农资集团。“股份制不是万能的，但没有股份制是万万不能的。”改制后，省社控股，经营者和业务骨干持股的崭新体制，极大地调动了广大员工干事创业的激情。

　　作为辉隆的领军人，李永东始终认为，改革创新才是企业发展永恒的主题。2006年底，他领导对集团组织架构进行优化调整。将省内6个子公司整合为皖江、皖淮两个区域公司，将内部资源进行有效整合，并开始进军房地产领域；2008年，根据上市需要，将集团有限公司整体变更为股份有限公司，进行两次增资扩股，对子公司股权进行适当调整，为辉隆股份成功上市奠定基础；2016年，根据集团发展需要，筹备成立辉隆投资集团，辉隆由法人联合体变成真正意义上的企业集团。纵览整个改革历程，李永东在产权制度上，重点抓股权改革，建立了归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代企业制度；在经营机制上，重点抓分配和用人制度改革。把分配制度作为机制创新着力点，把用人制度作为机制创新的核心，让每一个辉隆人都充满创新的激情；在经营方式上，把连锁经营方式引入传统农资流通领域，成为行业引领者。15年来，辉隆始终坚持“为农、务农、姓农”，不断推进体制改革、机制改革和管理创新，不断加强品牌建设、网络建设和文化建设，经济实力、企业知名度和品牌影响力显著增强，实现跨越式发展。2017年，集团总资产132.75亿元，净资产35.07亿元，实现汇总营业收入244亿元，汇总利润2.45亿元，汇总化肥销售量735万吨，汇总农药销售收入19亿元，化工销售57亿元，国际贸易2.61亿美元。辉隆行业综合竞争力全国第三，位列中国服务业企业500强第245位，辉隆在业界的知名度、美誉度和影响力显著提高。

　　B 明确战略定位 强化农资主业

　　“企业发展关键在思路。好企业与差企业的根本区别在哪里？在思路、在定位。”李永东对辉隆集团的战略定位作了深入思考，提出辉隆集团战略定位是“以农为本，以农为要，到农村去，为农民服务。”为做大做强农资主业，保持行业领先地位，他提出，要以“农”字为圆心，不断拓展为农服务经营范围和领域，向上下游延伸。通过股权投资，辉隆初步完成了对氮、磷、钾肥的资源布局；通过相关多元，从单纯的农资流通贸易向工贸并举、资本运作、融合发展转变，集团发展思路和战略定位日益清晰，业务板块发展日趋成熟，形成辉隆商业、辉隆工业、辉隆农业、辉隆投融资、辉隆地产5大板块。最终实现主业清晰，相关多元协同发展。

　　据李永东介绍，化肥经营上，辉隆集团与国内大型知名化肥厂均建立战略合作关系；农药经营上，与拜耳、巴斯夫、陶氏、先正达等国际知名农药企业展开充分合作，并成功揽入美国陶氏杜邦的全国代理权；化工经营上，与国内优势煤化工企业均建立良好合作关系，发展势头强劲。目前，在安徽辉隆连锁网络覆盖率达80%以上，化肥业务覆盖全国17省区，农药业务覆盖9省，化工业务覆盖9省，国际贸易遍及全球60多个国家和地区。

　　C 完善网络布局 提升服务水平

　　在“终端为王”的时代，谁掌握了市场终端，谁就将在竞争中占据主动和先机。为优化网络布局和运营管理，持续提升网络功能，李永东始终把网络建设当作头等大事来抓，提出“推进、规范、充实、养护、管理”十字方针，坚定不移地推进辉隆连锁网络工程建设。不断加强粮食主产区、交通枢纽、农资集散地等重要节点的农资仓储物流设施和区域物流配送中心建设，完善仓储、配送、分销及服务功能，增强辐射带动能力，形成了成熟可复制的“配送中心+加盟店”农资连锁经营模式。为顺应现代农业发展大势，他又提出要着力构建“配送中心+加盟店+农村新型经营主体”的农资供应网络，要求相关网络公司着力探索打造农资综合服务“4S”店。目前，集团配送中心经营面积总计达到 32万平方米，与上千个种田种粮大户、专业合作社建立了业务联系，开展农资商品直供服务。销售网络在空间布局上实现了一定广度和深度的覆盖。

　　为补上农资企业“只会卖肥药，不会开处方”的短腿，2012年，李永东提出要把科技服务作为集团的核心竞争力，从以服务客户为中心向以服务作物为中心转变，与农民的关系从利益共同体转变为命运共同体。集团扩大了农业院校大学生的招聘比例；由单纯提供产品向提供“产品+服务+解决方案”转变；设立农化服务中心，常年开设400农技服务热线、辉隆科技大讲堂；开拓种子包衣、测土配方、大包装农药、航空植保等服务业务，围绕特色农业，制定出葡萄、草莓、栝楼、中草药等作物施肥用药全程解决方案，组建土壤调理——平衡——施肥——植物保护的“技术+产品”综合服务团队，努力打造“先提供服务，后卖产品”的新型农化服务营销模式。年对接种田种粮大户、专业合作社3000多户，综合服务超千万亩次，接听400农技服务热线3000多个，开展各类农技培训3000余场次，培训农民15万余人次。积极推广高效低毒农药集中配送，在黄山市成功推广的基础上，又倡议在全省推广，受到省政府的高度关注。

　　D 抓住上市契机  加速转型升级

　　2003年改革改制期间，李永东系统学习连锁经营理论知识，对如何将连锁经营引入农村商品流通作了深入的研究和思考。集团公司成立后，他大胆决策，将连锁经营模式引入传统农资流通领域，推进辉隆连锁工程建设，打造民族商业品牌，在实践中成功地探索出“配送中心+加盟店”的成熟可复制的崭新经营模式，受到全国农资界的广泛关注和好评，并成为辉隆股份上市的核心题材。经过近3年的筹备，2011年3月2日，辉隆股份在深交所成功上市，成为全国供销合作社系统农资流通领域第一股。

　　辉隆作为供销社直属农资企业，几十年来，长期从事贸易，对化肥、农药生产很少涉及，没有自主产品，这一直是李永东心里的遗憾。经过充分论证，李永东认为，由流通企业向生产企业业务延伸将是辉隆股份生存和发展的必然选择。辉隆股份上市后，瞄准未来施肥用药趋势，及时提出了“双精工程”，即：精准施肥、精准用药，投资近5亿元，兴办五禾生态肥业等4个复合肥生产企业，并购了辉隆银山药业，打造辉隆工业板块，切实推动业务结构转型。2017年，辉隆工业板块全面实现盈利，辉隆开启了自主生产节能环保、低毒高效绿色肥药的新征程。2017年11月，辉隆投资集团控股海华科技，同时吹响了进军精细化工号角。

　　E 创新企业管理  打造百年辉隆

　　李永东热爱学习，坚持每天读书一小时，广泛阅读古今中外企业管理书籍，汲取古今中外优秀管理思想和管理文化，不断创新集团的管理模式。他明确提出：“辉隆的管理模式就是‘中国文化+西方标准’。他强调：“做大靠贸易，做久靠文化”。他十分重视企业文化建设，亲自撰写《辉隆战略与辉隆文化》，提出了“建设百年辉隆”的公司愿景、“以人为本，以农为要，以道兴业，以德治企”的公司发展方针、“服务三农，奉献社会”的公司宗旨和“忠信、创新、和谐、奋进”的辉隆精神等。“企业经营管理要有标准。”这是他常说的一句话。“标准化管理”是他说的最多、思考最多的问题。在分配制度上，他强调工资是挣的，不是发的，要对得起自己拿的那份工资，“要凭业绩拿奖金，不以职位拿奖金”；在管理上，他坚持“复杂问题简单化，简单问题格式化，格式问题数字化，数字问题考核化，考核问题奖惩化”；在解决问题时，他倡导要讲自己不讲别人，讲主观不讲客观，讲办法不讲困难；在个人修养上，他倡导心存善念，口说好话，身行善事；在发展问题上，他强调：发展是硬道理，利润是硬指标，管理是硬功夫。

　　在李永东看来，要让辉隆这个供销社企业找到健康的发展道路，核心是管理，关键还是用人和分配。他曾在一次集团高层会议上说：副总以下的职工队伍要“三有”：有思路、有办法、有责任心；副总以上的干部队伍，要在“三有”的基础上加“两有”：有目标、有胸怀。队伍是带出来的，带好队伍关键在领导。一个领导者只有严格要求自己，起带头表率作用，才能服众。让人内心佩服你的人格，而不是表面敬畏你的权力。权力是组织给你的，而人格是自己修炼的。

　　他常说：“一个企业要做强做大，靠一把手有使命感是不行的，靠高管团队有使命感也是不行的，只有企业使命融入到全体员工血液里去，人人都朝着这个使命前行，才能凝心聚力，意志坚定，目标一致。”他把“抓班子、带队伍”作为关键点，特别重视对各子公司、事业部一把手的配备。他认为，以人为本就是带好队伍，要让每一个员工都激情飞扬，绽放自己的青春与才华；要特别重视员工责任心和执行力的培育，强调人人都是责、权、利的中心。把合适的人放到合适的岗位，给每个人以机会，不以学历、资历和背景用人，要“赛马不相马”。他还提出，办企业就是“强企业，富职工”，要让在辉隆工作的员工有尊严，让员工有成就感、荣耀感、归属感、幸福感。

　　F 立足当前形势  再次扬帆起航

　　“新形势下，要把辉隆打造成民族优秀企业，打造成现代农资综合服务商的路还很长。前进道路上，还会有很多艰难险阻，还会有很多险滩急流，不会是一帆风顺。”针对辉隆集团当前所处于的现实境况和所遇到的社会、经济形势，李永东分析认为，首先，从国家层面看，中国特色社会主义迈入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。2018年，防范化解重大风险、精准脱贫和污染防治仍是我国经济工作的重点任务；其次，从涉农层面看，农业供给侧结构性改革将继续深入，农村产权制度改革、粮食收储制度改革及乡村振兴战略等将对种植结构调整、土地流转加快、新型农业经营主体培育和农业面源污染防治等产生重大影响；最后，从农资行业看，经过市场的不断洗礼，各类要素资源加速向大型优势企业集聚。土地流转加快、新型农业经营主体不断增多、农业政策从增产导向转向提质导向倒逼农资企业由单纯产品经营向综合服务转变，由客户思维向用户思维转变。化肥、农药使用量零增长行动必将进一步推动生态、高效、安全农资产品需求增长，新型肥料和生物农药的研发、生产前景将更加广阔。

　　艰辛成就伟业，奋斗创造辉煌。关于突破的方法与途径，李永东提出了有针对性的思路：“一是以乡村振兴战略为出发点，抢抓机遇，推动集团再上台阶；二是以提升系列化服务水平为根本点，夯实主业，增强企业综合实力；三是以打响辉隆自主品牌为发力点，科技引领，塑造工业核心优势；四是以双轮驱动为突破点，融合发展，扩大资本市场影响；五是以统筹相关多元为着力点，延伸产业，推动集团稳定发展；六是以完善内控管理为基本点，强化执行，提升经济运行质量；七是以加强党建工作为关键点，凝心聚力，营造风清气正环境。”

　　李永东坦言：“我们将继续高举服务‘三农’大旗，认真贯彻党的十九大精神，以乡村振兴战略为指引，向着打造中国最优秀的现代农业综合服务商的愿景继续努力 ，围绕抓重点、控风险、强管理、增效益工作方针，深入落实供销合作社综合改革各项任务，着力提升各板块运行质量，全力推动实体与资本融合发展，力争全年营业收入与利润实现新突破。”

　　记者手记

　　与“三农”事业共成长

　　出生于农村的李永东是供销社人，辉隆是服务农民的供销社企业，但是在李永东的理想中，未来的辉隆不应该仅仅是供销社的企业，更应该是社会的企业，执掌辉隆15年来，他选择了用勤奋让企业在平稳中发展，一点一点地将辉隆的创造力和潜能释放出来。

　　新形势赋予新使命，新起点推动新跨越。2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，是实施“十三五”规划承上启下的关键一年，也是新辉隆扬帆起航元年。

　　他认为，“服务三农，奉献社会”是辉隆人秉承已久的宗旨和使命，任务是光荣而艰巨的，前途是光明灿烂的。辉隆发展不能图一时的轰轰烈烈，而要长久发展、健康发展。全体辉隆人要深深扎根在农村，为农民服务，为现代农业的发展、为乡村振兴战略的实施不懈奋斗。要充分发扬“工匠精神”，通过不断打磨具有辉隆特色的管控模式，打磨辉隆盈利模式，打磨具有时代特征的辉隆文化，不断提升辉隆的软实力，苦练内功，不断精进。最终与中国农业一起，共同创造和迎接“三农”事业无限美好的未来。