好风凭借力，整合天下赢。近年来，国内的农资企业迎来一个又一个转型升级的风口，在改革创新的过程中，生产商、经销商、零售商以及种植户的关系日益紧密，合作伙伴命运一体化，携手共成长的趋势日趋显著。8月29日，“与合作伙伴共成长 云天化2017营销峰会（南方站）”在广西桂林擂响战鼓，来自西南、华南、东南地区的400余位核心合作伙伴前来助战，与云天化股份共享金秋，共谋发展。

    厂商共成长 培育价值命运共同体

    世界在变，时代也在变，唯一不变的是成长。面对国内经济增速放缓、化肥产能过剩、行业竞争加剧、环保持续高压等不利形势，农资行业逐渐形成一种抱团取暖的共识。对此，云南云天化股份有限公司副总经理易宣刚在致辞中表示，合作共赢是行业的大势所趋，关于未来的发展，云天化股份的愿景是“让土地用上好肥料，与合作伙伴共成长”。

    云天化股份致力于生产出改善土壤，让农民增产增收的好肥料，目标是与合作伙伴真诚合作，实现互利共赢。易宣刚指出，通过将用户思维与客户思维结合，云天化股份将打通农业上、中、下游的各个环节，真正兑现“与合作伙伴共成长”的庄严承诺。

    作为一家大型综合性化工企业，云天化股份在应对农业发展新变化时，拥有三大基因优势：国有、上市公司、中外合资。易宣刚认为，选择正确的合作伙伴，是事业成功的一半，而云天化股份正是这样的合作伙伴。因为云天化股份的品牌背后是质量过硬的产品、科学的价格，稳定的供货和销售渠道，强有力的促销和服务支撑。

    据了解，云天化股份目前有四大产业板块，分别是磷矿采选、化肥、工程塑料和商贸物流，每年总营业收入超过500亿元。易宣刚介绍说：“我们具有六大优势：一是资源优势，二是完备的产业链优势，三是规模优势，四是研发优势，五是产品和品牌优势，六是发展后劲足的优势。”这些优势是合作伙伴安心、放心选择云天化的根本保障。

    良好的厂商关系是农资企业的核心竞争力之一，易宣刚表示，云天化股份将与经销商共同打造厂商价值一体化，并培养核心大商、大店、大品、大户，由原来简单的交易关系，向利益共同体、事业共同体、命运共同体转变。

    全方位改革

    开启转型升级新篇章

    风雨四十载，云天化集团的组织架构、人力配置以及经营运作模式，呈现出鲜明的传统生产制造型特征：生产制造端强，服务营销端相对薄弱。历史的沉淀，赋予了云天化集团深厚的文化底蕴和产品技术积累，但同时也催生了运营效率低与市场应变慢等短板，制约了企业在新时期下的快速发展。

    谈到“十三五”期间的发展战略，易宣刚表示，改革将是云天化集团在今后几年的重中之重。具体来说，云天化集团的改革主要有三个维度，即国有企业改革、供给侧结构性改革以及三项制度改革。

    在国有企业改革的道路上，云天化集团走得很早，也走得比较坚决。易宣刚表示，在二、三级公司尝试民营企业控股与员工持股，是云天化集团在国有企业改革的探索中迈出的第一步，也是至关重要的一步，其目的在于通过股权改革为企业从体制层面注入多元化的活力。其次，云天化集团在进行国企改革时，着重于提高效率。“在过去的三年，云天化集团推行扁平化管理，对原有的管理层级进行了精简优化。比如，云天化集团以前有18个管理部门，现在压缩到9个，总部管理人员从139人，直接压缩到95人。作为云天化集团的下级公司，云天化股份也进行了相应的部门与人员调整，从数据上来看，我们减少的管理层级与人员接近40%。”易宣刚说：“组织与队伍的精简以及相关机制的创新，使云天化集团整体的运营效率提升了一个台阶，市场竞争力显著增强。”

    中国经济进入新常态之后，作为老牌国企的云天化集团，遇到了一些产业、产品、市场、资本、人力等方面的结构性矛盾，倒逼企业进行供给侧结构性改革，对现有产业进行转型升级。易宣刚表示，从投入与营业收入的角度来看，肥业目前在云天化集团的业务占比达到70%左右，集团公司将力争通过“肥”向“非肥”的转型，在“十三五”期间将这一比例降低到50%。对于云天化股份来讲，将着重调整产品结构，增加高附加值、匹配作物生长、贴近市场需求的新型肥料品种与产量，如水溶肥、有机无机肥、专用肥、精准配方肥、生物菌肥等。

    “未来几年，云天化股份的肥业版块，将从基础肥向复合肥以及附加值更高的肥料转变，最终使我们的化肥产品结构形成一个金字塔机构，最底部为基础磷肥和氮肥，中端是近年大力发展的复合肥，上端为功能性、差异化、高附加值的肥料，例如镁立硼、花匠铺等。”易宣刚表示：“我们还通过强化服务，调整战略重心，来改善我们的市场结构。过去，我们的市场重点放在北方，最近10年，随着铁路运费的上涨，我们在这些市场上的优势逐步削弱。未来，以云贵、两广地区为代表的南方市场，将成为我们重点打造的优势市场，随着泛亚铁路的建设，以缅甸、越南、泰国为代表的中南半岛，还将为云天化股份打开潜力巨大的新市场。”

    在完成上述改革目标之余，云天化股份还将深入推进三项制度改革。易宣刚介绍说，在干部任用制度改革上，一方面采取“能上能下，不拘一格”的方针，另一方面通过引进职业经理人，对各个层级公司的特殊岗位进行人才补充。在员工层面，云天化股份倡导以奋斗者和价值创造者为本的理念，鼓励所有员工努力工作，为企业创造价值，同时也鼓励员工自主创业，提前退养，从中长期角度优化人员结构。最后，在员工收入方面，云天化股份一改国企“大锅饭”的通病，将收益分配重心向为企业发展和转型升级做出突出贡献的员工倾斜。

    产学研一体

    缔造农化服务新体系

    中国农业要实现可持续发展，需要匹配好肥料。从内涵上来看，好肥料应具备作物优质高产、农民增收、经销获利、企业增效、环境友好等几个作用。中国农业大学教授、云天化植物营养研究院专家李晓林在会上表示，好肥料的研发落地，需要企业与农业院校、研究机构教育科研团队等产学研的各个力量联合发力。只有这样，才能解决中国农业面临的三大问题：肥料利用率低、土壤营养失衡、生产经营方式改变带来的农业要素匹配滞后。

    在本次峰会上，海南大学热带农林学院教授阮云泽以香蕉等作物的基础套餐肥研发为例，对云天化提质增效项目华南区的研究思路和实施情况进行了介绍。这些针对特定地区特定作物而定向研发的套餐肥，正是云天化股份实施产学研一体化的战略结晶之一。

    创新与服务是企业进步的两大灵魂。近年来，云天化股份在上端研发和末端的营销及服务方面，布下了重兵。在研发方面，云天化股份目前拥有一个国家级研究中心、五个省部级研究中心、一个跨国研究中心、两个企业内部研发中心。此外，云天化股份还与中国农业大学、四川大学、云南农业大学、缅甸耶津大学等国内外高校建立了良好的产学研合作关系。其中，由云天化植物营养学院、云天化国际植物营养研究院、云天化农业研究中心共同构成的“两院一中心”体系，在全国八大区域，针对不同作物开展了深入研究，并取得了阶段性成果。

    优质产品离不开优质服务的支撑，云天化股份国内营销中心总经理张林告诉记者，经过多年的经营，云天化成功构建了从实验室到田间地头的三级农化服务体系。第一级是依托“两院一中心”的76位顶尖作物专家团队，做好农化服务的顶层设计；第二级是建立科技小院，通过科技小院凝聚区域内的科研人员、农化服务人员以及当地的农技专家，每个小院能够解决300-500平方公里内农户遇到的各类农业种植难题；第三级是通过与专家团队的合作以及员工培训，将每一位营销人员打造成专家型的服务专员，将服务网络延伸到田间地头，提升营销服务力和用户黏性。另外，云天化股份也在积极引进专业的服务营销人才队伍，参与农化服务与营销团队的建设。

    针对国内部分生产企业通过延伸服务渠道，发力农业产业链的现象，云天化股份国内营销中心副总经理陈进表示，农资企业拓展农业产业链其实是一个老生常谈的话题，云天化股份在很多年前便已经有所尝试。这种跨界整合从表面上看确实蕴藏着很大的机遇，但同时也潜藏着巨大的风险。

    陈进认为，中国农业一直面临着生产效率的问题，因此，深耕农业产业链的前提是实现生产专业化，将整个产业链的运行效率提高；其次，要保证产业链的活力，就必须打造品牌农业，将农产品的品质和附加值提升上去；再次，需要将优质的社会化资源进行整合。资金链、管理、人力配置、经营模式等，哪个环节出了问题，都会导致灾难性的后果。

    在此次峰会上，云天化股份展示了与合作伙伴共成长、共发展的诚意，以及转型升级的方向与成果，为下一步深入进军南方及海外市场创造了一个良好的开局。