上周，我们谈到D农药企业供应商管理方面遇到的问题，本周，笔者将谈谈如何解决这些问题。

    加强企业内部沟通

    其实，D公司采购部门与供应商之间的沟通非常紧密，但主要问题是在于采购部门与公司不同横向部门的沟通，例如与研发部门如何紧密沟通，由于公司的架构复杂，往往找不到合适的人员来处理专项事物。笔者建议由采购部门牵头成立一个专门项目小组，该小组由采购经理、战略采购员、供应商质量管理员、研发人员、生产人员构成。其中，采购经理以一个项目经理的角色介入，对于任何需要进行的新项目要先开一个项目启动会议，在这个启动会议上明确每一环节的不同部门负责人，明确每个人的职责，稳步推进整个项目进度。

    通过项目小组这样的方式，能够让每一环节的人员在项目一开始就参与其中，参与者也都知道项目成立的目的，以及项目成功后会得到的好处有哪些。对于项目本身来讲，让每位负责人能够直观了解到产品开发进度以及快速参与到问题讨论中来，使他们更有使命感，目的性更加明确，不会再像以前那样事情进行到一半，停在某一环节，也不知道要由谁来跟进处理，使得项目进度拉长。而现在有了这个项目专题会议，会保证项目能按照计划进行。在项目执行期间，笔者建议每两周开一个项目进度会议，让每个项目成员了解最新进度和问题所在，并及时解决问题，这样对于合格供应商的选定具有积极的推动作用，大大缩短了供应商开发的周期，为公司赢得了时间和成本，跟供应商的关系也会得到大大改善。

    供应商的分类策略

    从上文中大家已经了解到，D农药公司的供应商数量比较多，倘若对供应商没有实施有效地分类和管理，就很难调动起他们配合的积极性。D公司应根据供应商供应原料的重要程度，把他们分为以下四个大类。

    1)关键类原料的供应商

    关键原料的价值高，供应商可选范围比较小，如果一旦发生质量问题将会严重影响产品的生产进度。对于这类供应商要以双赢为目标，要与该供应商建立长期的战略合作关系，除了签订战略合同之外，要对后期的质量交付建立一定的绩效评估体系。另外也可以通过签订额外的保量年限合同，来使得供应商提供富有竞争力的价格和稳定的交付，让供应商更乐意与D公司配合合作。同时应派遣公司资深的技术专家定期对这类供应商进行访问并提供技术指导，以提高供应商的整体水平。

    2)瓶颈类原料的供应商

    这类原料的供应商特点就是量非常小，但是原料重要性和关键原料一样高，同样不容忽视，和这类供应商也要签订长期的合同和价格协议。由于数量小，应提早把三个月的采购预估发给这类供应商，另外要尽量把同一类别的产品打包一起让他们供应，以缩短交货周期。

    3)杠杆类原料的供应商

    这类供应商的供应量比较大，但重要性不是太高，可对该类供应商采取建立优先供应关系的手段，跟这类供应商签订价格协议以保证长期供货，同时要定期评价供应商的绩效和供货比例来对杠杆类供应商进一步筛选。

    4)一般类原料的供应商

    对于这类原料由于量不是很大，对于产品重要性影响也不大，企业不需要投入太多的精力和时间去管理这类供应商，只要引入一定的竞争机制，使采购价格保持较低的水平即可。