链 打造全方位综合服务链

    当前，我国农业格局悄然发生变化，国内化肥企业走到了一个十字路口，中国化肥企业的营销变革也被推到了风头浪尖上，瓮福（集团）有限责任公司亦不例外。

    2016年2月，河南瓮福农资有限责任公司成立，开启了瓮福的营销模式变革之路，不到一年时间内，瓮福农资又相继在河北、山东、陕西、蒙东成立4家合资公司，瓮福农资联盟雏形已显。在一年多的时间内，业内只能从零星的消息中得知瓮福这次变革很成功，里面的各种“机关”，外人仅能窥知一二。近日，记者专访了瓮福农资董事长蒋华，揭开了瓮福农资联盟的神秘面纱。与其说是在传统渠道模式上开出的新花朵，瓮福农资联盟更像是将瓮福之前成绩归零、心态归零，重新集结再出发。

    6月，河南温县。在经历过头天“开大夜” “熬鹰”和第二天长达6个半小时的订货会后，蒋华终于有时间“缓一缓”，接受记者的采访。

    瓮福农资联盟实质是以瓮福农资为主导，以各地的合资公司为载体的综合服务平台。联盟聚焦瓮福的产品力、渠道力和营销力，以拓展产业链为核心，实现从农资到农产品的全面增值，释放产业链闭环发展给瓮福带来的红利。“每个平台公司根据当地的区域特点、种植作物特点、用肥习惯侧重点等特色，定位经营模式、服务方式、服务对象、服务作物等，联合国内一流的农资生产企业，给乡镇终端和农民提供更精准的从种子、农药、化肥到农技服务的服务套餐。” 

    蒋华对此作了进一步解释，“在上游，我们尽量与中国种子集团有限公司这样的大企业合作，让其加入我们的供应平台，给农民提供一整套解决方案。在中游，我们打包服务套餐，例如河南以大田作物为主，辅种玉米、小麦、花生等，我们可能更侧重于通用肥。而山东的胶东半岛以经济作物为主，那么就侧重于推广更精准的高端肥料。在下游，为了提升合作伙伴黏性，瓮福农资联盟推广会员制，争取让终端的核心客户群体成为会员。整个链条的建设中，一方面要保证渠道拓展的速度，另一方面要真正、快速建立服务体系，为经销商和农民服务。” 

    在这个闭环生态系统的建设中，“服务”二字是核心，瓮福只选择最懂农村、最热爱土地，并有一定农化服务能力的乡镇终端合作，通过瓮福这个更大的平台，提供农化、金融、物流、电商等服务，“最一流的产品+最贴心的服务”，为增产增收保驾护航，过程中实现多方共赢。

    为了保证服务链的有序、快速发展，瓮福农资重新构建销售渠道，侧重于“两线一点”。两线：渠道偏平化路线，不赊销红线；一点：培训终端服务网点，提升客户黏性。

    线 构建新的营销模式

    “渠道扁平化是近年复合肥企业营销热词，不过企业更多将渠道铺至县级，而磷肥企业更多将渠道铺至大区域经销商这一层面。瓮福此次渠道扁平化则将触角延伸至直接跟农民对接的基层层面。”和之前的“抓大放小”相比，渠道扁平化意味着付出更多的人力、物力和精力，在运作过程中，还要承担诸多未知的风险。

    瓮福农资之所以选择这条路，基于两个理由：第一，追求渠道各环节利润分配更优化。磷肥利润率低是业内共识，在大部分磷肥企业的营销环节中，存在厂家-省级经销商-大区域经销商-县级分销商-基层门店-农民这6级环节，冗长的渠道与批零一体化的趋势相悖，有时候还要面对价格倒挂的尴尬局面。瓮福农资此次下了大决心改变层层加价的操作方式，更多地让利终端、让利农民。第二，配合集团转型。坐拥8亿吨磷矿资源、年销售额超过400亿元瓮福集团已经开始转型升级，瓮福将通过两个阶段，实施磷酸再平衡的三个“三分之一”供给侧结构性调整。一是保留磷酸P2O5的1/3继续生产传统磷复肥产品；二是将磷酸P2O5总量的1/3用于开发新内涵高端肥料；三是将磷酸P2O5总量的1/3用于磷精细化工品制造。集团将计划投资数百亿元，实施聚磷酸铵和磷酸二氢钾等130多个高端新型肥料项目。然而，单纯卖产品的模式显然无法满足“精准农业”的发展要求，低买高卖赚差价的商业模式就快成为过去式，瓮福寻求的是通过这个新型扁平化渠道，真正解决农民信息不对称、服务缺失等诸多痛点。

    “渠道扁平化带来了利润再分配，把原来省级、区域级和县级代理利润空间让渡给基层经销商和农民，但是这个让渡是建立在不赊销的基础上。”一直以来，赊销被视为农资行业的顽疾，但是拒绝赊销却被认为是个伪命题——在激烈的市场竞争下，赊销成为常规竞争手段，基层赊销比例在8成以上。

    “不赊销这种事情之前很多企业特别是做小肥的企业在坚持，只不过不是整个行业的主流。我去年做过市场调查，在河北和山东调查了一些基层门店，其中不赊销的比例不足十分之一，但是颇具戏剧效果的是只有不赊销门店销量最大、利润最好，同时还不用担心后续收款问题，保证了资金流。不过不赊销的门店同类产品的价格要低于其他门店。”蒋华表示，瓮福农资推广拒绝赊销之路比想象中好走很多。“河南瓮福从去年开始推广，预计今年的销量会比去年翻一番。我们在河北、陕西、山东等地也开始尝试，结果证明只要提供最具竞争力的产品，经销商会逐渐习惯不赊销的模式，随着时间的推移，它会变成企业特有的企业文化而被社会所接纳。”

    点 铺设强大的基层服务网络

    当产品集中在销售链的末端基层经销商手中时，农化服务能力成为影响最终销售的关键。“任何一家生产企业都不可能直接满足所有最终用户对农化服务的需求，这是一个太庞大、纷杂、琐碎的工程。”蒋华如是说。瓮福农资通过两个机构分解了这一职能：乡镇终端和“福农宝”大数据平台。福农宝将土壤条件、作物生长、个人信用、供求交易等有关农业方面的数据上传至后台，形成农产品、农技、金融和供销四个服务信息平台。农户可以在前端上传作物照片并提问，由福农宝的后台——上到院士工作站、下到县级农业局的专家团队答疑解惑。

    对基层经销商的培训则是此次瓮福农资联盟的工作重点。“基层销售网点最大的短处就是他们缺少农化服务能力，而瓮福农资的计划则是通过培训，让他们拥有服务农户的能力，让这些网点成为瓮福农资联盟基层服务链条的一部分，保证重点区域每个乡镇都有一个瓮福农资联盟的服务门店，覆盖整个乡镇区域。这样做，每个省起码需要2000家这样的门店。”整个培训工程庞大到令人咂舌，同时还要面对技术成熟的门店被人“挖角”或者结束同瓮福合作的风险。“现在的确面临很多问题，要做很多功课，但是我们可以将目标分级，一级一级完成，例如现在先把渠道扩展开，具备完善的基层网点。随着经销商新老更替的速度加快，80后甚至90后的致富带头人会成为未来的主力，其知识储备和理解能力相对较强，更具备面向未来的眼界和竞争力。”

    蒋华再三强调，虽然面临未知，但是培训基层服务网点“这一步必须走”。“此前的经销模式同省地级经销商合作，可能同一家省级经销商结束合作关系，就如同断臂般痛苦，企业在一省的销售都会陷入困顿之中。而一旦目前的销售网络完全铺开，那么就如同长成了一棵参天大树，根深深植入大地，茎叶遍布全国，即使同一些经销商终止合作关系，也不过是被锯掉一些小枝丫，不影响全局。至于已经培训完毕的经销商离开，如果走的经销商太多，我们就要反省是不是自己的政策和方式出问题，正常的流动则不用担心。” 

    如今，归零当下、重新出发的新萌芽——瓮福农资联盟正在快速成长中，何日会长成参天大树，我们拭目以待。