近两年来，农资行情低迷，经销商同质化竞争加剧，投入费用持续增加而产出比却越来越低，经销商形成对于低价、政策和资源的强烈依赖。赊销非常严重，然而厂商博弈又导致交易成本高、终端不下沉易受杂牌冲击，经销商的服务越来越流于形式，难以提升农户价值，最终大量陷入“囚徒”般的困境难以自拔。面对农资流通大变革，程绍珊为经销商们指明了出路。

    商家竞争放大“马太效应”

    程绍珊认为，目前国内农资市场技术与产品差异少，经销商渠道运作和概念造势难以产生核心优势，而且渠道发育滞后，其协同差、效率低，难以形成区域精耕。行业集中度低，恶性竞争让利润更为微薄，此外，赊销严重，与之相对应的是经销商服务推广水平越来越低，难以满足用户日趋理性的农化服务要求。

    从农户角度出发，专业种植户的需求越来越理性，非常追求投入产出比，他们关注种植的效益，对产品和技术服务要求高；而散户则表现出感性需求，追求省时省力，减少投入且注重风险规避。程绍珊说，经销商应该分情况而定，提出具有针对性的解决方案，定制产品组合，进行贴身技术服务。比如农民种植经济作物效益明显，而投入成本也高，在高投入和高产出的条件下，农户反而喜爱像水溶肥这种高端肥料。

    放眼国内大农业格局，土地流转和城镇化正在加速，国家重视食品安全与环境友好，高效农业将成为发展趋势，这促使更多的农户向专业化、规模化转型；而对于拥有领先技术、资本、布局、规模化和品牌的农资公司，在肥料营销渠道结构扁平化、关系一体化、管理精细化、功能服务化之下，必然是“剩者为王”。

    未来，经销商之间的竞争将进一步放大“马太效应”——加速整合和淘汰，强者更强弱者更弱，优秀经销商迅速崛起并成为区域市场主体，降低分销重心，精耕细作整固终端。因此，更具有服务意识、高效运营和行销能力的经销商更为强大，坐商将无法生存。程绍珊认为，总体规则是谁能更好地把握住未来农户，谁就更有话语权，自身有价值才能赢得农户，提高农户种植效益才是关键。

    经销商如何提升经营能力？

    那么，经销商如何应对变革提升经营能力？程绍珊认为，首先老板的观念要提升。“老板要与时俱进、不断创新，保持创业姿态，认清形势及时转型。开阔视野积极进取，深入市场一线去做好服务，定期走访重点市场与终端客户。新品导入、活动执行等重点工作要身先士卒，成为公司制度的模范执行者，成为团队学习的带头者和推动人。”

    程绍珊说，老板要接受先投入、后产出的投入原则。经营转型要有足够的资源和人才保证，管理模式和团队能力也要及时升级，在市场基础、终端建设和产品导入等方面进行前置投入。业务团队建设需要树立人才成就事业理念，本着“三分空降、七分培养”的原则，适度引入职业经理人，实现专业化和职业化，同时做好“外人”与“嫡系”的整合。管理改进、人才培训和成长都需要一定周期，在此期间要精细管理，提升效率。

    如何才能招、用、育和留下员工？程绍珊认为，经销商员工招聘标准是合适的就是最好的。授权赋能，学会信任和指导下属，用好能人防止骨干单飞。打造学习型团队，能够把握机会牵引人才成长，利用事业、利益、感情和发展留人。通过简单有效的激励，明确薪酬结构，让员工有合理预期。制定具有竞争力的薪酬水平，上不封顶但有保底，考核指标简单直接，让员工有信心和动力，还要完善福利制度，保障员工权益。

    除加强人才培养外，程绍珊还认为农资公司要加强组织建设。“精兵简政，突出关键业务职能。后勤部门综合化、业务部门专业化，根据分工确定组织架构，明确部门和岗位职责，梳理核心业务流程，建立相应的管理规范。提高基础管理水平，设立目标和经营计划，保持运作动力。做好预算和费用控制，账目和库存管理，抓好用户、市场和对手的信息管理，老板做到心中有数、耳聪眼明。”