上个世纪90年代的安徽合肥，一批国有化工企业面临着关闭破产的命运，但是每当方立贵到这些企业中任职时，这些企业就会奇迹般地起死回生。本期中盐安徽红四方股份有限公司党委副书记、总经理方立贵为大家讲述一段干群一心、拯救国企于危难的岁月故事。

    变革时期的国企经营困难，有外部市场的原因，更有自身管理上的问题。三分天灾，七分人祸。其中最重要的原因，是有的国企负责人或班子成员，理想信念丧失，将自己混同于普通群众，甚至不如普通群众。——方立贵  

    截至今年2月，我在合肥国有化工企业担任主要负责人已经有18个年头了。期间，哪个企业经营困难或开不了工资，我就临危受命去那个企业任职。从上个世纪90年代开始，合肥市化工局下辖的几个国有老化工企业，在经济转型的过程中相继陷入了绝境。可每当我接手上任后，这些企业都奇迹般地发生了变化，有的当月扭亏为盈，有的在三个月或半年内扭亏为盈，最长的也在当年走出了困境。到2008年6月，组织上决定，由我兼任合肥所有老化工企业的负责人。然而，新的困难和问题出现了。随着城市经济的发展，这些地方国企都面临着搬迁和退城进园的艰巨任务，更为棘手的是，在接任半年不到的时间里，国际上出现了世界性的金融危机，国内经济也出现了结构性过剩的严峻形势。地方政府给我们下了最后通牒：要么将这些企业限期搬迁出城，要么将这些企业限期关闭破产！这是一场与时间的赛跑，我和我的伙伴们临危不惧，精诚团结，多管齐下，背水一战！我们一方面制订企业改革改制方案，一方面稳定生产经营形势；一方面制订企业的搬迁重组方案，一方面寻找战略合作伙伴；一方面确定新区项目规划，一方面争取政府的政策支持……五年过去了，在当地政府的领导和支持下，我们制订的改革措施全部得到了落实，加上离退休职工在内的一万多名职工得到了妥善安置；市区的三个五十多年的老化工企业相继实现了平稳关停，没有出现过一起上访堵路事件；五家化工企业的资产成功实现了整合，并使整合后的新公司——“红四方”①，华丽转身加入央企的行列；成功实施了新区的项目规划和建设，实现了产业升级、技术升级和规模升级，一个投资过百亿元的低碳、集约、生态、和谐的新企业矗立在世人面前；在外部市场持续疲软、每年新增就业岗位、职工收入水平稳步增长的前提下，“红四方”连年在中盐总公司化工系统保持良好的经营业绩。

    偶有一次被人问起，上世纪与你一道担任地方国企负责人的人都在哪里？愣怔中没等我反应过来，提问者便告诉我：一批人把企业玩“倒板”了，自己也失业了，或勉强搞了一份糊口的差使；一批人曾雄心勃勃并作茧自缚地把自己玩进了班房，早已吃饭不花钱了；一批人把自己玩进了公务员的序列，企业和职工就随风飘落了；也有少数人顺利退休，安全着陆！但无论如何，在合肥，一个行业能够完整地保存下来，并有所发展的——只有“红四方”。他问我奥妙何在？我说在“纯粹”二字上。新世纪之初，我在合肥一家化肥厂担任厂长，哥嫂从农村带两孩子进城做服装批发生意。然而那年春节前，合肥城隍庙的一场大火，烧毁了哥哥一家的生活来源。当时哥嫂带着孩子找来了，兄弟姊妹们带着长辈的嘱托找来了，甚至于那年春节的家庭聚会，也变成了对我的“批斗会”。嫂子声称他们在城隍庙做生意时，听到有些国企厂长把家里的亲属都弄到厂子里做生意，有的在干土建和维修工程，有的在干钢材或煤炭采购业务，有的干脆做起了业务中介从中拿回扣，要求我看在侄儿侄女的面上，同意他们进厂做业务，“哪怕是做劳保业务也行”。若不是当农民的深明大义的父亲和大姐出面调停，哥嫂当年是很难“放过”我的。三十多年前，我从学校毕业分配进企业工作，先后当过工人、宣传干事、团委副书记、纪检副书记、政治处主任、厂长助理、副厂长等职务。期间感触最多的是，变革时期的国企经营困难，有外部市场的原因，更有自身管理上的问题。三分天灾，七分人祸。其中最重要的原因，是有的国企负责人或班子成员，理想信念丧失，将自己混同于普通群众，甚至不如普通群众。加上有的上级部门在经济转型中本领恐慌，又死要面子，一阵风、一刀切，导致“候鸟”式的企业如轻工、纺织、机械、建材、橡胶等行业成片倒闭，技术和资金密集型的企业如钢铁、化工等行业打起了消耗战，放任企业班子涣散，政府一度宁愿每月从当地财政拿钱替企业交电费，也不愿深究企业管理倒退、效益下滑的内在原因。哥嫂后来终于明白，毫无背景又不善钻营的弟弟之所以能当这些企业的负责人，完全是因为这些企业已经烂到无人敢接手的程度了！

    搞好一个企业的办法是多种多样的，但把一个国企搞垮的原因都是相似的。国企搞垮前的大体表现是，干群关系紧张，干部懒工人偷，内部山头林立，没有战略和目标，财务管理流于形式，大量的应收、应付账款无人过问，员工关心自己利益胜于关心企业利益……根本原因是一些管理人员放任自己的亲属与企业做业务，主要负责人和各级管理人员没有威信，企业的基本管理制度没有得到执行，经营机制不适应市场经济的要求，等等。每到一个新企业的首次见面会上，我都要说这么几句话：搞好一个企业需要大家的共同努力，搞垮一个企业领导班子几个人就够了，甚至于只要我一人就够了；我没有什么本领，也没有锦囊妙计，但我能保证我的亲属不与企业做业务，也要求领导班子其他成员做到这一条；企业很困难，我也没有带一分钱上任，但我们会发现，从今天起，这个企业会有花不完的钱，做不完的事情；我上任没有任何思想负担，即便搞不好这个企业，也没有什么大不了的，因为有太多的人趁火打劫，把国企的钱搞到自己腰包里去了，我搞不好——顶多是个能力问题！到一个新企业，我就给自己和这个企业的管理人员约法三章……然后从企业管理的基本功做起，门看好、钱管好、人用好……然后是调整机构，明确职责，合理分工……然后是关心职工生活，整顿厂容厂貌，严肃劳动纪律……但资金紧张是这些企业的共同特点。上世纪90年代中期，我到第一个企业任职时，为了筹措生产装置大修资金，我与班子成员和全厂职工一样，连续三个月不拿工资……90年代后期，我到第二个企业任职推动减员增效时，为了感化职工减少阻力，我只能让自己的老婆和亲属首先下岗……新世纪之初，我到第三个企业任职时，为了严明厂纪，同时又为了防止矛盾激化，我对个别特殊困难的违纪人员，采取公开处理、背地补偿的办法，对于他们的违纪罚款，全部由办公室从我本人的工资中给予补偿……十多年前，我到当地一家最大的化工企业任职时，全公司近万人没有参加工伤保险和医疗保险，有近十年的医药费没有报销，全公司没有一条道路有路灯且路面坎坷不平，数百户职工的房屋漏水或阳台损坏……我在大会上表示，我们暂时没有能力让职工住上新房，但我们一定有能力让大家住上不漏雨的房子！我说没有钱，即便，把我乘坐的小轿车卖掉，也要把大家的房子修好、医药费报掉……

    上世纪90年代，各级政府没有设立国资委。在一片叫卖和“叫退”②声中，地方国企像潮水般退去，幸存的也成了娘不亲爹不爱的孩子。政府不可能拿钱给企业，除非是大企业怕职工闹事；银行不可能青睐地方国企，这些企业一般都是人多、债多、包袱重，唯一的办法就是依靠职工的力量，进行生产自救。2003年9月下旬，我在那个大企业提议，在完全自愿的前提下，号召进行“生产自救、集资办电”，三天的时间里职工自愿交纳集资款近4000万元。有些职工把全部的家当都送来了，有些七八十岁的老职工把养老的钱都送来了，有的老工人看到人多忙不过来，高喊着不要公司盖章，只要盖我的私章就行了！当地政府主管部门领导打来电话，指出这是违法至少是违规行径，要求我立即退款。我说，退，我是不会退的，因为政府不救企业，银行不愿为困难企业贷款，“生产自救”是唯一的办法。我说，我愿意为此而承担全部的责任！实际上，我接手的每一个企业的起死回生，都是集体的智慧和老百姓的力量救起来的。2008年元月，我所在的几个企业，作为合肥最后一批改革改制的国企，其改革方案都是一次性通过职代会的表决，其中人数最多的本身就是几个企业合并在一起的那个最大的国企，全票通过了改制方案，创造了上世纪以来，当地国企改革的奇迹。2009年年初，我所在的几个企业遭遇了国内外金融危机的严酷洗礼，每月亏损额在5000万元左右，企业重组加入央企的形势很不明朗，我们在广泛宣传的基础上，全部职工不分职务高低、男女老幼，一律将月工资降至1380元，之后又在当地政府的支持下，四个企业近万名职工全部进入市失业保险管理中心。自2010年加入央企，成立红四方公司，实施新区项目建设以来，数百名工程技术人员和上千名参战、参训人员，夜以继日地奋战在设计、施工、招投标、采购、培训第一线；每年数百项招投标业务、几个企业整合重组审计审查，没有一笔说不清的账，也没有一名管理人员和业务人员倒下；广大中层以上管理人员，身先士卒，顽强努力，十多年如一日，从来没有年休假和双休日，也没有加班工资，日夜奋战在生产经营的第一线。