近些年，随着市场经济的不断推进和农资产品产能过剩的愈演愈烈，全国各地的省级农资流通企业都在努力寻求属于自己的发展转型之路，从某种意义上讲甚至是企业的生存之路。正所谓“变则通，不变则壅；变则兴，不变则衰；变则生，不变则亡”。改变后的企业在脱胎换骨后生机勃勃，改变中的企业在探索前行中如履薄冰，没有变的企业有的在苟延残喘、有的则已灰飞烟灭。

    川农作为西南地区规模和影响力较大的农资流通企业之一，近些年在积极改制和“一业为主，高效多元”的产业发展举措下，收获了不凡的佳绩。在新一轮的经济复苏与产能颠覆性过剩的机遇与挑战下，川农也在笃志深思，如何在新一轮的挑战中寻求突破，力争上游。

    “变”的思考 ——三省吾身整装进发

    总裁苟学川认为：当前整个农资经营贸易行业都遇到了难题。与2008年不同的是，今年的市场行情属于单边下跌，后市很难预测，运作得好的企业少亏一点，运作得不好的企业亏的多一些。今后农资企业如何去经营，模式怎么转变？

    首先，农村连锁和城市连锁不同，由于消费能力和区域的限制，农资连锁只能下沉到县城或者比较大的乡镇，很难解决配送“最后一公里”的问题。到了乡村级的一般是夫妻店，今年的化肥经营中亏损的企业基本以省级、市级、县级为主，规模越大的企业亏损越为严重，快进快销的少亏一点，而相对于村级的农资经营者来讲，由于农民信息较为封闭，网络终端对价格不敏感，基本还处于盈利的状态。但是，像这样“一买一卖”的传统经营模式到底还能持续多久，值得全行业思考。

    第二，农业的种植模式影响着我国农资产业的经营模式。像东北地区，由于成千上万亩的种植面积，在强大的需求下可能绕过流通商直接找到厂家；抑或是像广西，很多地区已经不单销售复合肥，而是模仿国外配肥站的模式，直接将氮、磷、钾、微量元素、有机质根据测土数据现场混配。集约化的种植模式在改变着行业的经营模式，但是在绝大多数南方地区，由于自身的地理约束，集约化难以推广，反而是农民专业合作社更值得农资流通企业好好研究。

    第三，氮、磷、钾三元素中，依照过去的说法，氮、磷过剩，钾肥不能自给，但是从今年的市场情况看，国内钾肥产能达到60%-70%，基本可以实现自给。现阶段，罗钾依靠资源优势，价位表现比较平稳，但是其他钾肥企业的报价都在下调，国产钾肥再加上新增海外开发的供应，在某种意义上讲钾肥也存在一定的相对过剩。

    第四，国家对于宏观调控的行业经营政策也值得全行业思考。今年，我国化肥的出口政策被国外贸易商所绑架，集中几个月的出口备货被外商拿来作为谈判的砝码。出口的政策需要根据国内实际情况进行调整，制定税率相对稳定的全年开放的出口政策更加有利于行业的健康发展。

    第五，我国的淡储政策应该按照扶优扶强的原则，重点扶持大型的集团公司，而不是遍地撒网、遍撒花椒面。生产型企业的重点应该在降低成本、技术革新、整合资源、优化环保上下功夫，提供优质的产品给用户，而淡储应该多扶持大型的有区域优势的农资经营型企业，力保行业的健康发展。

    第六，全国农资经营团队的职业化是弱点。之前计划经济与市场经济相接轨的从业人员慢慢退出了市场，新的团队如何乘势而上，这不是某个公司的问题，而是摆在整个行业面前亟需解决的难题，主要体现在如何科技营销、农化服务等一系列的创新工作，这与目前的农资贸易和年轻人的就业取向有着很大的关联。

    “制”的思考

    ——甩开镣铐长袖起舞

    大势当前，经营主体放开拳脚投身市场，鼓起敢于一搏的勇气，但是陈旧的体制与机制成为发展和前进中的拦路虎，受此束缚，就如同带着镣铐起舞无法施展。体制如何创新，机制如何优化，同样是苟学川思考的一个重要问题。

    “这无外乎两方面：用人导向和绩效兑现，需要用企业文化相互贯穿，特别要改变过去‘包盈不包亏’的思想，这对于一些老企业来讲还需要一个漫长的过程。一些企业表面上人员和股权都已经整合，但是在业务体系和管理体系甚至是利益分配的整合上，还需要一个较长的过程。最近这些年，市场外部条件在发生变化，行业和企业没有一种固定的经营模式，一个模式几十年的时代已经一去不复返了，说不定过几年还有另外一个更加适应市场发展的模式出现。”

    近些年来，国内各大农资公司都在转变自己的发展模式，转型较为成功的如浙农等优秀农资企业。苟学川认为，转型不能生搬硬套。“像目前很多农资流通企业都去建立自己的复合肥厂，培育自己的品牌，这是否适用于全行业？答案是未必的。同样，每个企业都去用农产品做主导，延伸自己的产业链，是否适用全行业？答案也是未必的，有的企业适用，有的则不适用。目前国内的农资流通企业，规模大的就是大的经营公司，规模小的就是小的经营公司。我们如果还停留在收购或者创建一个什么样的工厂，显然已经过时了，在资本来上，我们不是财团；在人才、技术上，我们没有储备；在其他方式方法上，我们缺乏新行业的管理经验。”

    “从经营的角度来看，变是绝对的，不变是相对的。”苟学川如是说。

    做强主业，高效多元。川农确定了自己的战略思路，走“三大工程”建设：强主业、优结构、弘文化。三者相辅相成，交织影响。

    苟学川认为，“三大工程”的建设需要建立在务实和创新的基础之上。“多年来川农以贸易为主，有很多深深的烙印，习惯性的思维，用最少的投入获取最大的报酬，这是贸易、商业企业的共同点，但是工业企业或者其他投资企业则不同，现在各方面的成本都很高，严格来讲，我国除了高科技的产业基本都出现了过剩，调结构就是现有市场的优化配置和观念的更新。”

    他说：“我们和沿海企业的最大差距就是理念，目前做得好的农资企业或者主体企业，基本都在沿海或沿边，在西部和中部表现出色的企业还为数不多，这是理念的问题、人才的问题。理念必须要随着市场的创新而创新，所以说，调结构最重要的一点就是创建优秀的团队。”

    调结构是为了更好地发展。“说到发展，这就要说到发展的一个观念——稳中求进，”苟学川辩证地分析道：“到底是稳为主还是进为主？要稳就要防风险，自然就不能有太多的进，一边要规模一边要效益，从理论上两者就相互矛盾。要发展，不仅是主业的发展，怎么把投融资的理念渗透到金融、房地产乃至实业板块，而不直接参与到实体的经营管理中去，严格来说我们参与到实体的管理不是一种最优的方法，让人才去管理才是一种超脱的做法，但是这只是一种思考，还没有完全成形。

    川农作为西南地区化肥经营的主流企业，承担着粮食保障的重要任务，无论怎么发展，做好主业，做好农资才是川农的首要任务。最后，苟学川说，农资主业经营模式该如何发展，单靠自身不行，需要人才、资源、品牌方方面面的相互合作，要思维放开，而非固定一个模式去套，那样不利于企业的展现。