在磷肥行业，红日阿康的现任总经理徐辑孟，是一个很有故事的人：30岁时辞去原铁道部团委组织部长的职位，担任西洋肥业的总经理，一个生产线从零开始的企业，8年后销量达到100万吨。2009年，徐辑孟被任命为红日阿康的总经理。一年后的2010年6月，磷肥行业为他颁发“突出贡献奖”：创建一个品牌“西洋”，挽救一个品牌“红日”。2012年，实施了3年体制和经营改革的红日阿康，产销创下历史纪录。

　　临危受命 改革势在必行

　　1965年建厂的“红日”，如同一面旗帜：1993年凭三元素复合肥生产技术成为中国肥业功勋。2002年的中外合资事件，被中国化工界评为当年的七件大事之一，影响颇远，但随后的7年时间里，总经理却换了三届。徐辑孟就是在这个时候来到了红日。在来“红日”之前，徐辑孟并不了解红日阿康真实的情况。“我刚刚上任的第一天，工会主席握着我的手说着企业没救了，你不该来啊。后来才知道，伴随总经理的频频更换，企业内部存在角色错位、心理失衡，文化理念冲突等等一系列问题，2008年的全球金融危机又导致企业巨亏，现在生产线停工，员工放假。但能上任第一天就一走了之吗？大不了当个末代总经理吧！”就是这个破釜沉舟的心思，拉开了徐辑孟决意进行二次创业，改革改制的序幕。

　　思路决定出路，心态决定行动。徐辑孟在深入调研的基础上，在全公司开展了“解放思想大讨论”活动，辅之以“机构重建、流程再造、文化重塑”等改革措施，使公司干部职工的精神面貌发生了翻天覆地的变化。在新一届管理层的倡导和支持下，全体员工对机构设置、设备质量、降本增效、技术革新、绩效考核、综合成本、品种创新等多方面进行改进学习，短短一周的时间，300多条合理化建议源源不断汇聚而来。

　　徐辑孟对于改革这样表述：“改革很难，但是我们没有选择，不改革我们没有希望，不改革我们没有未来，不改革我们没有出路。”

　　管理、经营两大转型

　　针对普遍存在的角色错位所带来的消极和迷茫，徐辑孟在管理方面向所有干部员工提出“进了一家门，就是一家人，要说一家话，要做一家事”的理念，同时着重强调，企业是做事的地方，不是当官的地方。在获得了董事会的充分信任和支持后，红日阿康先进行了一场“制度革命”，建立了“董事会决策授权、管理层全权执行、董事会对执行结果进行监督和验收”这样一个“三权分离、各负其责”的决策机制。以前市场价格、营销政策的制订，没有十天半月难以完成，现在遇到紧急情况，2个小时内就能拍板，真正意义上实现了高效决策。企业之间的竞争，开始是成本和质量的竞争，实质是制度和人才的竞争。针对原来机制导致的机构人员臃肿，很多人员由于“关系”在其位却不谋其事的现状，徐辑孟对中层管理人员实施“业绩述职和民主测评”，业绩占70%，上级评价占15%，下级员工评价占10%，周边评价占5%。为最大限度地人尽其才，体现“业有为职有位”，红日阿康通过开展“金蓝领培训、工人技师评比、技术比武”等活动，让懂操作、有想法、能钻研、会创新的一线工人获得重用，发挥正能量。通过为中层管理人员设立“专业职务聘任、高级管理人员资格培训、精英奖励计划”等多项激励措施，为企业的健康发展储备了人才，为日后的发展奠定了基础。

　　徐辑孟称，3年里，公开竞聘产生的干部60余人次，一大批受员工信赖的干部脱颖而出，大家干劲十足，企业文化的建设也向着“和谐、优势、创新、亮丽、可持续发展”的方向迈进.

　　1995年，红日阿康成立了营销中心。经过15年的发展，到2009年底，公司已拥有2000余名区域代理商、近3万名各级分销商，但这庞大的营销网络却抵挡不住销量的萎缩和营销人员积极性的衰退。如何才能在当下竞争如此激烈的肥企竞争中突围？徐辑孟调整了营销中心组织机构，重新设立4个大区和20多个分公司，采取了绩效挂钩政策：业绩为王，上不封顶下不保底，每年末位淘汰，重奖新增业务。很快，销量和回款都开始上升，企业的运营资金得到了保证，信誉和品牌形象得到了提升。“一个好的政策要制定出来不经历一段时间，没有一个从上到下、从内到外、从群众中来到群众中去、从理论到实践、从实践到理论，不经过这样一个过程，不经过这样一个磨合那是完全不可能的。改革是我们决策机制的重塑，是经营机制的重塑，是企业文化的重建，是我们红日阿康脱胎换骨的改造，是我们真正走出困境、振兴发展、恢复往日的辉煌、找回过去的尊严，我们唯一可行的必由之路。”徐辑孟如是说。

　　产量、成本、技术三大突破

　　在改革之前，由于全球金融危机等原因，红日阿康在2009年的复合肥产销是45万吨左右，改革之后，2010年的产销为60万吨，2011年增长到70万吨，2012年为80万吨，3年的时间内，公司产能翻了一番，职工工资增加了50%。合资后，红日阿康的生产工艺和设备长期没有更新，在竞争激烈的商场中原地踏步就等于退步。徐辑孟上任之后，根据需要将5个分厂分为8个，划小了管理幅度，提高了管理效率，让生产线所有人的工资跟绩效挂钩后，日产量、月产量不断刷新历史记录。“这就是我们的成本革命，简单说是吨肥吨氨吨酸的包干。”徐辑孟这样阐述。

　　作为化肥企业要降低成本就会与环境保护、污染治理密切联系起来。徐辑孟在车间内发现，生产肥料的同时会产生很多的粉末，员工在操作时要戴防尘口罩和眼镜。于是公司所有的生产线都安装了除尘设备，一天下来收集的粉尘居然多达12吨。经过化验发现，收集的粉尘中氮磷钾总养分的含量达到了48%以上，而且硫元素就达到了18%以上。另外粉尘的颗粒非常细，溶解速度快，可以作为生产冲施肥的原材料。上了除尘设备，节约了成本，改善了工人的工作环境，同样也保护了生态环境，可谓“变废为宝，一举三得”。

　　这场围绕节能挖潜而来的成本革命还引发了技术革命，徐辑孟补充道：“企业高薪聘请了一批拥有专利技术的工程师，并精选了各分厂、部门有丰富经验的“草根”技术员充实研发队伍。现在企业混肥的产能超出设计产能10万吨/年；低价外卖的煤灰、煤末、炉渣回收利用，每天增加发电5万千瓦时左右，全年的效益近1000万元；其他还有回收污水、汽轮机发电 等多个项目，实现了陈旧设备的改造、老化工艺的创新，产量的提升和节能环保的科学发展。”  

　　产品创新方面，徐辑孟率领科研团队进行产品开发，由最开始的三大系列到现如今的包括高纯水溶、生物有机系列、硫基喷浆系列、氨酸、脱氟硝基系列、缓控释肥系列等在内的六大系列。在产品研发的初期，有质疑的声音：在企业资金严重不足，市场前景和容量无法预测情况下，投入那么多的资金进行技术研发会不会打了水漂？徐辑孟面对质疑声解释道：“产品研发势在必行，目前化肥市场竞争激烈，产量已经不是决定成败的因素，如何降低成本，提高产品的科技含量，才是赢得市场的关键所在。”事实证明徐辑孟的产品升级战略是正确的。几年的改造，红日阿康已经完成了产品技术研发，研究人员储备、品牌打造等关键步骤。在化肥市场竞争激烈的当下，靠着过硬的质量、多样的品种占据着市场份额。就红日阿康而言，在经历近50年风雨坎坷之后，面对当前如此严酷的宏观和行业环境，实现了二次复兴、重铸了事业的辉煌，靠的不仅仅是一个经理人的领导，还有所有怀有激情、奉献精神的红日人不懈的努力。“红日不属于任何一个人、任何一个权利集团。它属于生它养它承载它的这片土地，它是我们所有红日阿康人的情感所系，是我们共同奋斗的源泉。企业的生命就是一把火炬，我们应该把它燃得更旺，交给后来的人们。”徐辑孟如是说。