正像诗人尼扎米说的那样：“发自内心的话，就能深入人心。”诚恳朴实的言语，坚定有力的手势，感染着在场的每一个人。尽管投向他的目光中，有兴奋，有疑虑，屈庆麟还是看到了开磷内部过渡性改革那个冬天里涌动的春潮。

　　开磷职工的胸襟是宽厚的。直到改革结束，2300多人，如此大规模的职工下岗，开磷却没有一个人上访，也没有一个人闹事，很多局外人对此感到费解，觉得这是个奇迹。

　　后来，随着开磷跨越式发展，不仅当初内部改革从岗位上退下来的人都有了好的归宿，而且还解决了8000多人的就业。

　　盘点内部过渡性改革：

　　——重组组织机构，推行矿业、磷化工业、社会服务及其他产业的专业化管理，缩短管理链条，提高管理效益。按照专业化、扁平化管理原则，集团公司机关由过去22个处室精简为8个部室，二级单位由过去14个单位调整为11个分、子公司。

　　——改变靠行政手段配置人力资源的传统做法，实行公开竞聘上岗，使劳动用工逐步法制化、规范化，建立起了职工“能进能出”机制。全公司共精简人员2300余人。

　　——建立干部“能上能下”机制，全集团按照“公开选拔、平等竞争、择优聘用”原则，对各级管理人员按照岗位、职数和“一岗多职、一专多能”要求全面实行竞争上岗。集团公司和下属单位机关工作人员从原2600人减少到541人。其中，集团公司机关管理人员从原374人减至45人。

　　——取消原来岗位技能工资制，实行以集体计件为基础、与经济效益或产量挂钩为主体的分配方式，调动了广大职工的积极性和创造性，改变了过去干多干少一个样、干好干坏一个样的局面，建立了收入“能增能减”机制。

　　——配套进行了内部运行机制改革。在集团下属企业之间相互提供产品、工程施工、技术服务、生活服务等，按“契约化管理、市场化运作”的运行机制签订内部交易协议。解决了过去内部单位之间由于职责不清，权利不明，互相推诿扯皮内耗资源的问题。

　　一个贴有历史标签的人物，一句话会有无数复杂的解读。声称绝对不接受任何媒体采访的“改革明星”屈庆麟还是没有咬住沉默到底的牙齿，面对久违的镜头，他说得最响亮的一句是“我们最终还是挺过来了！”历史给了他机会，他抓住了，这就足以让人一辈子不后悔了。

　　晴空万里无云色，碧海千帆共潮声。壮士断腕的浩瀚勇气，深化改革的剧烈阵痛，犹如凤凰涅槃，浴火重生。开磷终于焕发出勃勃生机，为“三步走”跨越发展积蓄了排山倒海的力量。

　　四、艰辛的资本扩张

　　解决了人的问题，屈庆麟又开始考虑“钱从哪里来”的问题。

　　当时开磷负债累累，又不可能得到国家投资，而实现“三步走”的第一步，是最关键也是最困难的。加之银行嫌贫爱富，被视为“穷光蛋”的开磷融资之路更是难上加难。