祥云新理念融入新市场

      中国农资传媒副总编辑 张 弛

　　如今农资市场上不见货动，而田间地头却不缺肥，这就是渠道下沉的主要体现。祥云化工敏锐地察觉到目前的市场变化，果断推出了“N+1”模式，协助终端经销商打造品牌形象、做好产品推广。这种模式将上下游紧紧捆绑在一起，充分利用了生产企业的资金、品牌、营销实力，结合经销商的区位优势，形成价值共同体，通过祥云化工和经销商之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。

　　今天的农资市场竞争已经不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过祥云化工和经销商之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。作为农资行业媒体，我们很欣慰地看到， 祥云提出不仅仅是一个模式，更是一种理念的创新。祥云化工的价值链已超越企业的边界，扩展到经销商。

　　有了祥云这样的企业，我们看到了农资人的激情，也看到了农资产业思想正在进步。按照这种理念走下去，我们的经销商就能获得更多的财富和幸福。

     厂商共同打造“N+1”优化模式

　　祥云化工营销顾问、资深农资专家 孙 勇

　　产品的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”，距离复合肥产地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低；距离复合肥产地越远，消费者形成品牌偏好的成本越高。 “N+1”优化模式是为祥云化工量身定制营销系列模式，其中，N就代表经销商，而1就代表祥云化工制定的营销策略。众所周知，字母N通常代表一个未知数，在“N+1”模式中，N越大，N+1的体现出的价值也就越大，每一个祥云化工的经销商都为这个N多出力，使得基数变大，那么“N+1”模式必然能得到超乎想象的收获。而“N+1”中的1可细化为一场经销商会议、一个“助销经理”的营销团队打造、一个“N+1终端布点模式”的设计、一场终端促销活动、一个统一的终端标准模式、一个乡镇实证农户。

　　经销商如何与祥云协同组织管理销售队伍？首先，组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高速运动状态，必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。 然后，组织结构需要怎样的销售人员。大部分农资经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求、服务的要求。因此，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。 最后，寻找一个好主管，就成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。

　　经销商与祥云化工的协同非常重要，经销商如何与祥云协同？制定标准执行力，落实实勤追踪，从制定标准到树立规范，然后严格考核实现稳步提高，最终获得销量持续增长，没有销量增长就没有利润增长和发展的空间。厂方的营销人员需要标准、要专业，经销商的营销团队也需要标准，更需要专业的销售技能。做到使工作流程化到员工习惯化，到执行标准化，再到团队正规化的有效转变，只有真正做到标准化，企业才能做大。

　　重视培训渗透力，提高全员战斗力。老经销商普遍存在营销理论知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后等问题，这在很大程度上制约了经销商的团队管理和自主正规培训的可能。凭借经验主义老生常谈其发家创业史种种，毫无新意甚至好多方法已经与现实中的市场严重脱节，也不去积累和推进新的营销方法，所以会被新兴的年轻对手、新的市场玩法打得不堪一击，所以必须转变观念重视培训，提高全员战斗力。经常组织经销商团队进行专业化的培训和市场操作研讨会，将先进的方法与大家分享，落后的总结失败原因、制定下一步整改方案和学习标准，可以组织团队互查，集中业务团队一起走访市场。从而得到温故而知新的效果。