2011年5月18日，由湖北祥云（集团）化工股份有限公司主办、中科院沈阳生态研究所协办的“祥云化工渠道精细化建设模式论坛及稳达夫——稳定长效缓释肥产品发布会”在山东省曹县盛大举行。祥云化工营销公司总经理刘若伟,中国农资传媒副总编辑张弛,祥云化工营销顾问、资深农资专家罗胜教授、孙勇博士,吉林省颂禾农民专业合作社理事长姜军等专家参会并发言，来自山东、河南等地区的300多名农资经销商也参加了此次会议。

　　此次祥云推出“N+1”的模式旨在将企业与经销商捆绑一起，在区域市场运作、品牌服务等方面，重新定义终端半径、扩大销售边界，用厂商共赢的方式将农资营销直接推到市场最前线。祥云化工营销总监刘若伟认为：此举将充分利用企业资源杠杆，打造出经销商的新服务模式，用精细化的营销完成渠道下沉建设。这是祥云加快发展步伐，成为业界更具影响力品牌的新举措。与会代表在重新审视自身业务体系的同时也十分认可祥云所倡导的资源整合型的竞合模式。

　　罗胜教授在会上分析了当前农资行业主要形势，并引经据典对未来行业的趋势进行解读，与VIP客户就产业链整合、资本运作、商业模式、全球经济一体、信息决策等领域展开对话，特别强调了祥云化工营销战略转型后，将以更加贴近市场，更贴近经销商的战略举措来赢得消费者的认可。“N+1”模式是从市场营销到新产品设计，全面推动祥云化工的市场组织变革，全面提升祥云的区域市场组织模式。

　　孙勇教授在向祥云VIP客户全面解读了“N+1”模式时提出，一个企业想要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。同处一条价值链的祥云化工和经销商之间应具备一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。如今的市场竞争已经不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。祥云通过和经销商之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。“N+1”模式可概括为品牌拉动（广告宣传）、区域先动（样板市场）、多盘联动（大小会议，打造助销经理业务团队）、多品互动（主副品牌策略）的区域市场组织模型，模式成型后再进行梯度的跨区域复制，最终优化目前的区域市场组织模式，改变业务人员的工作方式，提升营销效率。

　　在打造生产商、经销商和终端零售商利益共同体时，祥云化工还推出了一系列激励政策，鼓励基层经销商动起来。通过祥云化工和经销商之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。在产品、价格乃至广告都同质化的今天，渠道的差异化竞争是祥云化工着力的重点，农资市场决战在渠道，而其核心是渠道资金的竞争，落脚点则是对终端零售商的服务。如果制造商和经销商、零售商能合作，使得三者整合成销售联合体，从而实现祥云化工对零售网点的服务体系，便会形成渠道竞争优势。

　　祥云化工是经销商的有力支柱

　　近年来，伴随着中国化工企业逐渐成长，勤劳不懈的祥云人以饱满的热情迎接着发展中的每一次挑战，目前祥云化工在建的16亿元磷酸一铵项目已到收尾阶段，预计会在6月底之前全面投产，这意味着届时祥云化工磷酸一铵产能有望突破200万吨，位列全国第二，同时硫酸产量也全国名列前茅。祥云化工在山东曹县的化工项目分三期进行，目前一期项目已完工，二期项目正紧锣密鼓地筹备中，集团目前着眼于开拓缓释控释肥、水溶性肥领域，相信在不远的将来，新型肥料领域又会竖起一面祥云的大旗。

　　祥云化工一直秉持服务经销商的理念，对经销商的承诺永远不变。祥云化工的成长离不开经销商的支持，同样，经销商的发展也绝对少不了祥云化工的帮助。祥云化工立足高端，未雨绸缪，为经销商提供优质领先的经营理念，祥云化工将打造多个农资销售行业的“千万富翁”。如果将发展比喻为驾车，那么终端经销商就是车，合作伙伴和营销理念就是路，一辆陈旧落后的车永远跑不了多块，但一辆好车在颠簸不平的土路上同样发挥不了实力，与祥云化工携手，就是将好车直接开上了高速公路，那就是大道坦途、高速前行。

　　祥云化工打造VIP级经销商

　　农资销售要立足全球经济趋势，不能禁锢于眼前，自身的发展不能光靠自己，这样只会事倍功半。在发展的过程中，选择一个好的合作企业就是一个很好的发展模式，目前农资行业处于大洗牌阶段，很多经销商对前景的预测都不明了，因此，看清趋势才是成败关键。我认为“竞合”才是不二选择。竞争和合作从字面上是意思相反的词汇，但是，在如今竞争激烈的农资行业却可能成为终端经销商的灵丹妙药。如果将竞争上升到合作竞争的层次，合作后不仅能够提升自己的行业竞争力，同时可以规避风险。

　　2008年是农资行业的分水岭，有些经销商在大起大落的行情过后一蹶不振，而有些经销商则越挫越勇，这就是经销商对商业模式认知不同所造成的。目前让经销商头疼不已的问题，那就是赊销，这导致经销商手中流动资金匮乏，难以做大，下游交易不畅，无法开展更多营销活动。其实在农资产业链上每一个节点都有利润可图，如果只拘束与某一个节点，很难获得高额利润。从化肥原材料收购、制造，到厂家销售给农资公司、经销商，到终端零售商再到农民手中，每一个环节都有利润，如果同时打通所有流程，那么利润必将最大化。但打通所有环节这项工程对于某一个经销商来说实在是很困难。对经销商而言，没必要打通每一个环节，但是控制两三个节点还是可以做到的，比如直接负责物流配送，又或者直接和大企业合作，这样就合理地规避了风险，又增加了流动资金，同时提高了利润空间。

　　在发展扩张方面，上游大企业和经销商有所不同，因为资本不同，承受能力也不同，经销商盲目扩张后导致的结果就是被边缘化。目前农资市场上有一个现象，就是农民不在终端购肥，这就已经说明终端的半径在扩大化，随之而来的问题就是如何改变自身而适应市场变化。首先，整合资源，将可利用资源统一规划，思考经营模式。其次，上下游贯通，打通产业链。再次，完成从农资集团向农业集团的华丽转身。在经销商的发展过程中，需要有所依靠，祥云化工依靠强大的原材料资源优势和雄厚的资金基础，正是经销商合作的不二选择，经销商不能再循规蹈矩地站店经营，必须将目光放远、放大，关注行业数据，在信息化的时代必须运用先进的营销策略。祥云化工会将先进的理念提供给经销商，经销商也必须用好祥云品牌的影响力，扩大市场份额。祥云化工将协助大经销商进入“富人圈”，拉高层次，立足行业不败之地。