■ 服务品牌模式访谈

　　主持人：《中国农资》记者　王旭波

　　访谈嘉宾：（从左至右）

　　廊坊绿园农资有限公司总经理　杨春华

　　北京新禾丰农化资料有限公司董事长　王世成

　　青岛海力来生物科技有限公司总裁助理　张文举

　　上海汉和农业生产资料有限公司首席执行官　罗培繁

　　主持人：谈到服务品牌，对经销商来讲就是一个定位的问题，你是想开药店，还是想开医院？因为医院和药店的本质区别就是服务，这一点与农资非常相似。请各位嘉宾谈一下服务品牌的观点。

　　杨春华：我公司的行销方案，就是打造服务品牌的一个案例。什么是行销方案？针对乡镇级优秀大客户，我们实行一对一的服务，帮助他们做农化服务和旺季促销，帮助基层店打造自己的品牌。公司对员工有较高的要求，起码营销能力和农化服务能力要做到认真、细致、到位。这样也稳固了我们和终端商的关系。

　　市场好、货源紧的时候，保证基层店有充足的货源。形势不好的时候，风险我们帮他承担，提前预测信息。总之做到，让零售商低风险高回报。

　　同时，我们为农民提供增产增收方案。我们聘请了6位已经退休的农艺师，组成了专家顾问团，有免费热线电话，并在固安电视台举办了《绿园园地》栏目，解读国家的惠农政策，宣传好的农业技术，还有一些小贴士，提醒农户到什么季节应该做什么。我们把服务做到了农民的心里。

　　王世成：我觉得服务型品牌有几个方面的内涵。

　　首先，所谓服务型一定要对上下游产生价值，如果没有价值别人就会抛弃你。比如说上游利用你做服务，说明你有价值，如果下游农户或者经销商觉得你没有服务价值，他也会抛弃你。根据农业行业的特点，我们企业体会到的是首先要做好农业技术服务。

　　第二点，一定要影响下游经销商加入到技术服务体系当中来。尤其是下游的经销商，这几年的感受是虽然我们地处北京，但最终的落脚点是在全国农业的区域。跟我们合作的经销商，只要对技术的理念能接受，我们就积极地跟他进行合作，大家共同进步、共同提高、共同学习，建立起一个上下游互动的技术服务队伍。作为上游服务下游，下游也会觉得你在某些方面是处于领先地位的。当然，农业的推广方式大家也知道没有什么新鲜的，无非就是示范、试验、培训、教育。这几点我们能不能做到位，如果能够做到位，我觉得你的技术推广就体现出来价值了。

　　主持人：什么是服务，可以做一个比喻。怎样把10支笔捆绑起来？需要一根绳子来捆，这个软绳子就是服务，软服务就是硬约束。

　　张文举：对于企业来讲，生产企业也好，流通企业也好，可以说没有农化服务不行，但农化服务对于企业来讲是又怕又爱。之所以说爱，把农化服务做好了企业的发展是最快的。之所以说怕，农化服务做起来需要的投入太多。

　　具体来讲，要做到五个落地。一，组织落地。目前农资经营都在终端决战，但终端在哪儿，从农化服务角度来讲，目前的操作是把公司的营销网点建在乡镇一级，在最终的村里面建农技服务站，这样的结构更合理，利益分配更有利。二、员工队伍的落地。当地的种田能手、当地的农技人员、企业的农化服务人员以及企业聘任的专家顾问要有机结合。三、信息的落地。目前我们采取的是短信、热线电话以及网络组合式的方法，能够及时地与最终用户形成互动，加强沟通联络。四，物资的落地。五、增值服务的落地。

　　罗培繁：按道理来讲，品牌在某些程度上是跟无形价值成正比的，代理商选择厂家的余地很小，大部分我看到的是不和谐。从商业道德来讲，应该是谁付出多，这个品牌谁就享有更多，但从我看到的情况来看，付出更多的是基层代理商，而不是厂家。

　　因为存在这些弊病，我们才来谈商业模式怎么创新。我们的代理商、农资经销商可以考虑做自己的品牌，大的经销商可以做产品的品牌，小的经销商可以做服务品牌。我觉得一个品牌要树立起来起码具备几个条件。首先，这个市场足够大，足够大的市场才能有一定的量，量小是没有品牌效应的。其次，做品牌需要很大的广告投入等营销投入，还要建立农技服务部门。把我们的服务品牌做好，反过来就会有很多大公司来找我们合作。第三，业务能力要加强和深化，一个是广度，一个是深度。我见过不少的经销商还在做大的肥料，大化肥不稳定的时候是很被动的，可以经营一些高端的、差异化的、高利润的产品。第四，加强流通能力。我们要健全和优化基层营销网点。最后，在拉动终端消费的同时，要提高消费结构。总的来说，不一定做大做强，我想说小的也是美丽的。

　　（本专题照片均为《中国农资》记者张高科摄）