中国人民大学农业与农村发展学院 罗天生:

　　农资商业模式创新要与时俱进

　　在商业模式创新中比较重要的三点：第一，价值至上。如何创造价值？农资行业并不是所谓的薄利行业，自身具备多少功能和能给客户以及社会带来多少价值直接决定这个行业利润多少。研究商业模式固然重要，但是研究农资行业能给客户及社会提供何种功能和价值才是企业经营的重点和本源。功能越完善，价值越大，利润也就随之增大。乔治默克曾经说过，药品是为了救人的，不是为了赚钱，但是利润会随之而来。同样，对于农资行业来说，农资流通利润本身非常少，但是如果在考虑商业模式和资本运行的基础上，再着重从根本点出发，考虑整个行业本身具有何种功能、能给客户及社会带来何等价值时，利润就会随之而来。每一个企业，无论是做生产，还是做流通，在考虑商业模式和资本运行之前，应该先考虑能给客户和社会带来什么价值，和对手相比自身有什么不可替代的优势，从根本出发，才能做到真正的利润最大化。

　　第二，着眼于系统改进。在满足客户价值和优化客户价值的前提下，从供货商、制造商、分销商到消费者的各个环节进行综合管理、优化管理，以此谋求整个供应链流程最优、客户价值最大化，使企业具有最大的竞争优势。要把客户养懒，让客户充分依赖我们，当有这个能力的时候，利润会随之而来。金融服务与培训服务是经营利器，商业模式根本的一点是要给供应链上的有关人员提供支持平台，所有的业绩、所有的利润都是根据企业的能力而来的，而能力的核心部分是给客户、利益相关者提供支持平台。金融是一种利器，把金融的力量整合进来，给利益相关者提供这方面的支持，别人做不到而我们做到了，我们给农民提供支持，要怎么利用高效的资源给客户、给经销商、给员工提供支持。一个供应链、产业链上哪个地方利润多，哪个地方利润少是非常关键的，一定要有好的视野。要看到农资这个产业链上哪个地方有利润；哪个地方当前有利润，但往后没有利润的；哪个地方现在没有利润，但今后有丰厚利润的。作为农资行业从业者，要重新考虑我们的企业在这个产业链、价值链上的位置和角色，每个企业都要反思这一点。我们要考虑企业里面哪些动作要求赚钱，哪些动作不要求赚钱而是要求广结善缘。

　　第三，提升境界是王道。企业是否能获得更多的利润，源自境界高不高，这一点至关重要。去年温总理在英国对《金融时报》的记者讲了这番话，“如果一个社会的经济发展成果不能真正的分流到大众手中，它在道义上将是不得人心的，是有风险的，因为它注定要威胁到稳定。”国家要转型，政府要转型，将来国家的利益要更多的分流到大众中去。“近年来相继发生毒奶粉、瘦肉精、地沟油、染色馒头，这些恶性的食品安全事件足以表明，诚信的缺失、道德的滑坡已经到了何等严重的地步。”4月14日，温总理在同国务院参事和中央文史研究馆员座谈时如是说。缺德的企业是没有未来的，不管企业现在有多么强大，但是10年后又如何？时代在转变，前30年企业赚钱的方式绝对不可能再赚30年。企业转型成什么样？简而言之就是转型为有德行的企业，这样的企业才能够与时俱进。对一个企业来讲，短期内赚钱不难做到，但怎样长期赚钱、百年基业、富过三代却很重要？德行是碗，财富是水，碗越高装的水越多。

　　锦绣千村农资连锁(北京)公司董事 向林伟：

　　冲破传统连锁模式的瓶颈和障碍

　　随着农资市场竞争日趋激烈，作为一个普通经销商面临着无法冲破的经营上的瓶颈和障碍。农资经销商要想冲破传统连锁模式的瓶颈和障碍，有两点很关键：一是模式，二是品牌。“千村植保”一直以来希望把自己独有的模式和品牌，带给和我们有同样志向和愿望的经销商。千村植保的品牌定义和定位其实很简单，一方面致力于做一个便民利民的全国性的农资流通品牌。另外一方面做农资行业的终端零售服务商。锦绣千村旗下有四个版块：一是“千村植保”——农资连锁的品牌；二是农村超市；三是农产品的定价农业；四是农产品的基地。现在我们主要的发力点还是在“千村植保”，即农业生产资料流通板块。但是根据整个发展的战略，未来三年我们会在订单农业和特色农产品，包括农业农产品的基地园区建设上，实现进一步快速发展。

　　锦绣千村农资连锁（北京）公司一直致力于构建一套有差异化的农资流通模式，能够冲破普通经销商所无法冲破的经营上的瓶颈和障碍。如今，公司已经形成了独特的“千村植保”农资连锁品牌和模式，并具备三个方面的核心能力：第一，以最经济和最高效的手段组织农民的能力。“千村植保”从一开始在构建模式的时候，放弃了从上往下纯粹产品的传统连锁模式，而改成从下往上输出服务、输出模式、输出系统的方式。第二，以标准化和信息化手段快速复制连锁模式的本土化营运能力。我们除了积累标准化、可以植入的模式之外，还要求具备本土化的适应能力；同时，信息化的手段在未来中国农村的商业和农村的格局里面将扮演越来越重要的角色。第三，以引导双向流通和产业化转型为发展模式的资源聚集能力。产业转型是说要从一个单向的提供农业生产资料和通过农业生产资料批发差价挣钱的个体或者企业，转变成从农产品的商品化或品牌化的过程中来挣钱。这种双向灵活和产业化的转型，一定不能只靠一个经销商或企业来完成，一定要聚集上下游的产业资源，一定会形成一个高效互补的优势联合体来实现。

　　同时，“千村植保”连锁模式具有“六大颠覆”的特点，即从上到下运作变成从下到上运作；从全国的统一配送变成区域的灵活配送；从模式的生搬硬套等全面的本土化；从经营范围有限到经营范围的横向关联扩张；从宣传产品为中心转变为先品牌后产品、服务后销售；从挂牌式的服务成为立体式的系统服务。

　　亿农农业科技有限公司执行总裁 鄢和平：

      资本助力农资企业快速发展

　　农资连锁是我们农资领域最好的一种成长模式，也是最优的模式，那么农资连锁到底能走多远，怎样才能把它做成功呢？连锁经营这种商业模式，如果不引进资本，可能永远也成功不了。在讲资本运营之前，首先关注一下中国农资企业的现状，在这里用三个关键词来表述：

　　一是“量多”。据不完全统计，目前我们现有的农化企业有2600家（指农药企业），大多数都处于低水平、产能过剩的状态，产品同质化程度高，缺少高科技、新品种的支持。二是“个小”。规模之小，产能小，且结构不合理。按照国家统计局的数据，中国农药化学市场销售额是21.3亿美元，平均每一个企业的销售额500多万人民币。三是技术“水平低”。我们现在农药应用低下，据统计我们生产的500多种农药品种，有知识产权的只有30多个。

　　从现有经销商的状态来看，我们有近10万的经销商，95%以上的是民营企业或者个体户，很难快速成长。究其原因，除了经销商自身的原因之外，另外一个很重要的原因是我们国家的资本市场对这些个体户还没有开放，天然地向国有企业倾斜，农资经销商的融资手段只能是单纯依靠银行，而银行对我们不是完全开放的，所以说这些小型企业是在融资无路、告贷无门的情况下只能靠自己的资本滚动，别无出路。这种情况下，更需要资本运营。企业可以有两种发展战略：第一种是产品经营战略，就是企业完全依赖自己的资金积累滚动发展；第二种是资本经营战略，是借助金融资本的力量，使企业的实力迅速提升，一步占领竞争的制高点。从这个意义上说，企业之间竞争的胜负，并不取决于你技术研发的速度和市场拓展的规模，而最终取决于企业融资的速度和规模。