金宏福的成功诀窍在于资金的“取之于民”,以及库存管理的“藏货于民”。

　　薛振国，1991年毕业于安阳农专，2000年接触瓮福产品，2004年注册成立金宏福农资有限公司。一直以宏福为主要销售品牌，在网络销售方面成为瓮福公司在豫北市场的一面旗帜。今年上半年，他所负责的滑县、浚县和汤阴销售的宏福高塔复合肥在河南、河北同级市场中排名第一。

　　保证经销商利益是根本

　　目前，金宏福公司下面有400多个基层经销商，平均每个乡镇有10个左右，主要都是村级夫妻店，每店平均覆盖1-3个自然村。薛振国说，现在农民用肥都是即用即买，因此基层店都要做到送到田间地头；另一方面，如果你的品牌不能保证经销商的利润，那么网络也是多选择的，它就不一定是你的网络了。

　　为此，薛正国减少销售环节，最大限度让基层经销商获利。发挥瓮福在豫北建设的保税仓的作用，直接将化肥销到基层，减少中间环节；第二，在经销商管理上，进货不采用批发价，而是零售价进货，每季度统一返利。按照“模糊返利”的办法，保证市场价格的稳定，也保证了经销商获得满意的利润。

　　巧用预收款

　　农资经营需要资金量很大。从2000年经营瓮福产品，薛振国就开始尝试通过收预付款的办法减轻资金压力。随着金宏福公司的壮大，企业信誉的提升，现在每年7月薛振国都可以轻松地收到2000万元左右的预付款。没有了资金压力，薛振国说我可以每天睡到自然醒。

　　薛振国总结了这种“取之于民”经营模式的好处：一是使流动资金充裕。目前的预付款规模占到全年资金的一半左右，随着回款的再流入、滚动，发挥的作用远大于2000万元；二是通过预收款把经销商和自己紧紧联系在一起。薛振国说，经销商往你这个品牌投的资金越多，他的经营积极性就越高；三是预收款还成为薛振国管理经销商的手段。在收预付款时，金宏福公司按照不同的月份给予经销商不同的价位，以不同的优惠奖励经销商。他说，我们通过收预付款也实现了管理：信誉好、实力强的一类经销商满足供应；二类经销商不鼓励，自愿交款供货；三类经销商属于有窜货经历的，尽量减少合作；第四类经销商属于限制供货。

　　严格保持低库存

　　与资金的“取之于民”相对应的，是金宏福的库存管理讲究“藏货于民”。薛振国说他一怕贷款，二怕库存。库存大，遇到降价，公司受损；遇到涨价，都是乡里乡亲，怎好下手？这背后是薛振国精明的风险意识。

　　在库存管理上，当季发货库存要严格控制在总量的3%以下。为此公司规定了一个“三三制”原则：每个业务员所管理市场的库存量要控制在总量的3%以下，单个客户的调货量要控制在30%以下，单个客户的余货量要控制在30%以下。为落实这个制度，公司每年安排三次盘点，及时调整。上半年麦收前两周盘点，主要是先在公司内调货；麦收后一周安排第二次盘点，业务员之间相互调货。这样的结果就是公司的10个业务员都能对市场随时调查、准确判断、及时调整，也保证了经销商经营适销对路、降低风险。