主持人： 于江灵  中国农资传媒记者

　　访谈嘉宾： 孔   杰   甘肃省农资化肥有限公司总经理

　　戴立根  上海市农业生产资料公司总经理

　　曹利铭  庆丰农资集团有限公司总经理

　　点评嘉宾： 毛   伟  东海证券农化研究员

　　不破不立，任何一个行业要想有发展，都需要创新。在化肥产品越来越同质化的今天，企业要想有所发展就需要有自己的特色，在洗牌的过程中才不会出局。他们的创新不是凭空想象的创新，而是立足本地，因地制宜发展出来的创新。他们发展自己的创新模式并不一定为了上市，但是企业上市的前提一定是有创新的商业模式。

　　克山模式：实现农业现代化

　　庆丰农资集团有限公司总经理  曹利铭

　　现在农资市场的竞争有点像拼刺刀，没有什么高科技含量。我们从2008年下半年在黑龙江克山推广克山模式，从总体账面算，效果还是不错，应该说这几年逐渐走向成熟。

　　我们的创新一是围绕企业大的战略方向，根据自己的实际情况，根据自己区位优势和人才优势之上的创新。庆丰跟其他农资企业多少有点不同，我们原来不但做化肥还做粮食，所以我们就选择了比较成熟的市场。在黑龙江克山，从2008年开始搞农民合作社。第一年入社社员6万人，入社的土地大概有60-80万亩，到现在为止是200万亩，社员15万人。原来化肥经营量在克山是2万吨，到今年一直稳定在35000吨，克山县的消费量大概在4万吨。我们占80%的市场。

　　二是通过农民合作社，化肥赊给农民，农民把粮食免费储存在我们克山庆丰仓库里。当时也有很多人觉得赊肥肯定有风险，但是经过三年测算，大概是1：6的比例，也就是1元钱能换回6元的粮食。这样既解决了我们销售化肥的问题，又解决了粮食采购销售问题。通过农民合作社，成立了农机合作社，统一供种，厂农对接，通过合作社取消了所有中间环节，厂家发的货直接到农民手里。有三分之二的化肥到旺季才发过来，也节省了我们淡季储备费用。

　　三是通过合作社模式，省政府对我们非常认可，去年免费给了我们大型农机具4套，大概价值5200万元。因为我们200万亩的耕地几乎都是联片的，这套模式由于政府的支持，基本上在克山县能实现农业现代化。因为大机械在地里可以深耕到30-40厘米以下，使土地水气上下打通，这样使200万亩土地每亩产量提高至少30到50斤。

　　四是我们给社员发了绿卡。农民是最弱势群体，但是拿到我们绿卡后，到医院都可以打折，在当地形成了一定影响。我们低价收购了个粮库，其中有个4千平米的办公楼，下一步要搞个农民宾馆，只要社员来了，到县里可以免费住宿，免费供应一顿早餐，这样进一步增加企业与农民之间的情感交流。现在我们这个模式也得到瓮福集团大力支持，每年免费提供1万多吨的磷肥，在局部区域形成了一定的市场优势。

　　构建都市型农资流通贸易模型

　　上海市农业生产资料公司总经理  戴立根

　　在计划经济年代，上海是两级批发商一级零售商；在市场逐步放开后，进入资源时代，谁掌控资源就可能获得比较大的效益；再到现在比较流行的有形网络经济，网络经济就是农资的连锁业态，其成本很高，因为投入和产出不相适应。在连锁经济过程中怎样投入服务经济，在这个时候建立网络经济的平台，加强服务经济。首先，上海是大城市小郊区，耕地面积仅300万，农资的需求量有限，我们在这样的环境下很难生存，所以根据这样的情况我们就按照上海市服务经济的要求，立足上海搞服务。第二，走向全国搞合作，比方与省级流通公司之间，我们也可以互动。第三是走向世界提升自身质量。

　　在上海我们主要是利用“农得利”连锁平台，利用服务经济这一模式来探索。现在的企业，特别是批发企业，经营情况很一般，经营规模在下降。2008年应该是农资最困难的一年，但是我们连锁企业增长了26%。今年还是困难的一年，但从1-6月份也增长了20%多。这实际上是连锁平台上的服务经济带动了企业规模的提升。我们搞连锁主要采取品牌化的服务，差异化的服务，针对不同客户的有形无形服务，比如说最近在搞的网上配送，也是针对不同的客户来进行服务，通过这样的服务再来提升企业自身的价值。

　　现在大家都说农资市场很困难，工业企业困难，流通企业更困难。企业要想有长足的发展，依靠单一农资经营比较困难，原因很多，我归纳了四个字“天灾人祸”。气候原因对农资经营产生非常大的影响，年初雨雪天气，西北的干旱，现在又不断的暴雨。另外是人祸，无节制的竞争，都想尽可能大的占有市场造成的竞争。举个例子，就氮肥来说，这一个蛋糕也就5000万吨，实际上我们真正做到的产量，或者潜在的产量有将近7000万吨，供大于求的现象严重影响了我们行业的健康发展。

　　拓展经营领域，实现销售渠道的双向流通

　　甘肃省农资化肥有限公司总经理  孔杰

　　甘肃农资地处西北经济落后的甘肃省，我们和农资同行一样也面临非常大的困难，特别是今年6月在上海召开的氮肥会议上传递了一个信息，农资企业要摆脱现在的经营困境必须要走多元化发展的道路。

　　在这个问题上我感觉到压力非常大，因为甘肃农资起步比较晚，在业界巨鳄面前我们是小公司，走多元化之路我个人认为是企业财富积累、人才储备以及商业机遇的结合体，天时地利人和缺一不可。现在像我们这种公司如果盲目像其他大型农资企业一样介入房地产等其他业态，我个人认为风险还是比较大的，如果经营不善会带来不好的结果。

　　我们得出的结论是一定要立足本行业，因地制宜，实事求是地寻找企业的模式创新。甘肃由于地域的特点，有许多特色的农产品。我们也在考虑是否利用我们多年建立起来的农资渠道实现渠道的双向流动，也就是我们经营的化肥流动下去，同时把农民的特色农产品通过这个渠道再流上来，然后经过创意加工销售到高端市场。比如说甘肃的土豆非常有特色，“黑美人”土豆，对抗衰老都有很好的作用，我们要在这些特色农副产品上围绕农业走出新的道路。

　　甘肃土豆种植面积达到120万亩，年产土豆20亿斤，我们在最大批发市场中建立了配送中心，我们想利用这个优势慢慢探索出一条新的道路，也就是为特色农产品创立一个品牌，比如“沙漠绿产”、“戈壁绿产”，同时经过精加工、精包装，再附加一些新技术。比如真空覆膜技术、辐照技术。辐照技术是核工业特有的技术，利用放射源放射线对食品或者医药制品进行保鲜处理，技术的特点是对活细胞进行灭活，土豆经过辐照达到灭菌和长时间不发芽的作用。这种情况下我们就可以创造条件，把产品利用农资渠道的双向流动推向市场。这点我也希望和我们发达城市地区的农资同行们进行合作，通过我们的联合，立足于自身企业的现实条件，走出一条新的道路。

　　嘉宾点评：

　　谈到商业模式，我想大家想的更多听到更多的是在互联网泡沫时，大家讲互联网的商业模式。其实商业模式更多的是讲故事，把故事讲给投资者听，给大家听，这怎么赚钱，但是事实上很多商业模式并没有达到理想的状态。听了三位老总介绍的商业模式，我总结一句话就是因地制宜，根据自己企业当地的特色去发展自己新的商业模式，这非常好。

　　从商业模式来看，一个是新的政策，最大的政策是我们土地流转政策，包括市场化政策，在这个政策下面有三种新的关系和形式，第二是客户之间新的关系，农民从我们的客户变成互相的客户，通过双向流动联动农资和农产品的流动。第三是新的战略合作关系。第四是新的业态，包括连锁、加盟店等。第五是新的工具，采用最新的电子商务的方法，可能也会创造出新的商业模式。