主持人：  于江灵  中国农资传媒记者

　　访谈嘉宾：  李   震  四川省农资集团总裁

　　古德福  四川开元集团有限公司副总裁

　　汤   洁  北京雷力农用化学有限公司总经理

　　点评嘉宾：  冯文敏  东海证券投资银行总经理、保荐人 

　　如果把农资比喻一个点，现在很多农资企业是围绕这个点延伸出很多射线，这条射线可能是矿产，可能是投资，也可能是房地产和酒店，但是这些射线的目的只有一个，就是为了让我们企业更好更快的发展。当所有这些点联起来会成为非常丰润和立体的球面，这个球面是让我们企业非常丰盈，发展得更快。我们发现当发展相关多元化之后，企业不再是当初很单薄的点了。

　　农资企业分界点：大型向上 小型向下 

　　四川开元集团有限公司副总裁 古德福      

　　主持人：开元是行业成长比较快的企业，提出了一个建设的口号，打造百年开元、百亿开元，我也想听听古总，对于多元化的道路开元有什么样的想法？包括未来又有怎样的规划？我们提出了这样的口号，目标在哪里？怎么样达到这个目标？

　　古德福：对于农资企业走多元化的道路是迫不得已，希望大家对多元化有清醒的认识。开元的多元化是被形势和时代逼出来的，我们从煤炭、钾肥资源、生产到终端，有相对完整的产业链，之所以在这个基础上提出了百亿开元、百年开元的目标，并不是说我们一定要达到百亿，一定要活百年，而是想追求一种生命力的长久与健康。

　　关于我们这次会议的话题，实际上正反映了我们农资企业普遍的困惑与困境。我们农资企业处在普遍的困境与困惑当中，这是客观的事实。而产生这一客观事实的背景在于中国的国情，中国是人口非常众多，粮食需求量很大，所以粮价绝对不能过高，假如粮价过高，国民收入必须大幅度提升，而国民收入大幅度提升的现实条件是不存在的。所以我们为粮食，为低价粮食提供的服务，它所产生的利润非常少，利润这么少大家来分配，可以想其中的艰难，我们找不到非常有效的分配方式。

　　这十年来我们探索了很多理论和实践，但是我们始终处在困境困惑当中，这就是中国的国情。所以我的体会是，我们农资企业应该抓好两头，对于大型企业来说以生产为中心，积极向上。现代的技术，现代的科技，现代的环境与资源的压力迫使我们生产这个环节必须向大型化、先进化、集中化进行转移。因此，化肥生产将大型化、先进化。而大型化、先进化这些东西是中小企业不能完成的，所以对于大型农资企业来说，应该以生产为中心，大型企业向上。而在流通领域来说应该是中小企业向下，这样在大型企业和中小企业之间找一个利益分配的结合点，这样我们各干各的。在终端市场，区域性的中小农资公司具有天时地利人和的各种条件，他们的优势不在生产，而是在与生产企业的对接，为终端农户解决需求问题。所以大型企业向上，中小企业向下，这是农资企业的分界。

　　产业延伸和产业优化对接，提升竞争力

　　四川省农资集团总裁  李震 

　　主持人：四川省农资集团做的相关多元化做得非常成功。集团发出的射线和平面到底呈什么样的角度？        李震：农资企业近两年来遇到很多的困境。首先我认为农资企业缺乏价值增值的创新手段和挖掘的潜力，这是我们盈利水平比较低的主要原因之一。

　　第二，现在农资企业，特别是流通这个环节，与资本对接的通道还有些障碍，盈利水平上还有些障碍。

　　第三，农资企业对相关情报、相关资源、相关信息利用、共享、整合和加工的能力还比较差，对一些可以复制的成功经验，但实际没有粘贴上去，所以对一些化肥的走势和行情，绝大部分农资企业对于节拍没有掌握好。

　　我们公司改制以后，从多元化的角度，从纵向、横向一体化的角度，现在已经发展的行业从矿产、金融、房地产，都涉及到投资。一是我们产业的延伸和优化怎么对接和结合的问题。通过这几年的发展，我们的体会和认识就是，一是从投资项目来说，我们的产业延伸和产业的整合相对接。从化肥产业来说，我们尽量从化工企业投资延伸；从现有的农产品的加工生产角度，我们尽量更新和加快国外设备的引进来提高产品质量，提高产品社会认可度。

　　二是企业联合和企业内部的整合相促进，一方面对化工这个行业，尽量与高端先进的企业加强联合合作，来提升我们品牌社会的认可度，另一方面从内部来讲，农业这一块我们要从内部来予以整合，消除同类竞争的问题。所以从外部联合和内部整合上，我们认真加以研究，来消除一些上市的障碍。

　　三是我们企业这几年的发展也有一些体会，企业的体制改革和机制改革能够相互联动，相互适应，一方面从农资这一块，连锁这一块，尽量通过分公司结构来进行运行，其他一些开发性的，因为你要吸收其他比较好的企业，这样就采取子公司构架来进行联合。这样使体制、机制能够相配套，使我们现有的行业，现有的企业更具有竞争力。

     以技术为核心，多元化商业模式发展

     北京雷力农用化学有限公司总经理  汤洁

　　主持人：我们也想了解，你转做企业老总的过程中，您对产品及对团队的打造有什么样的理念？海藻肥是个新技术，我们这个话题又是相关多元化，对于技术的相关多元化有没有您自己的一些创新，请谈一下。

　　汤洁：我们的定位是以海藻生物技术为核心，技术同心圆的多元化的商业模式，应该说更多的是基于我们雷力的核心技术。

　　从企业定位来讲，我们没有把自己定位在农资，而是海藻生物科技企业，我们先做的是海藻肥的研究。1998年科技成果取得鉴定，这一项的核心技术衍生了一个线，这个线就是我们的产品线。我们第二项科技成果是从海藻中提取一种人用的，现在在国际上也是高端的生物活性物质的药原料和保健食品原料，这项技术在国内我们首创，现在已经达到了产能30万公斤。

　　为什么不像化肥按吨卖，因为它的价值很高，是按克卖的，最贵能卖到1美元/克。我们两项技术以及我们打造的产品线就把技术形成了一个上下游的产业化开发，这也是我们的独创。对市场而言，我们主要是三大块市场，一块是功能食品添加剂，主要出口，另外是新型肥料市场，我们先做国际市场后做国内市场，做国际市场严格意义来说是迫不得已，因为海藻肥这个东西太新，先做国内市场我们市场辅导期会很长，我们先做了五年的国际市场，然后再做的国内市场。在国际市场我们也是国内比较早的自主技术自主品牌，我们终端产品与国际大公司一样，做的我们自己品牌。国内这一块我们是绿色连锁经营，开始还是比较苦的，我们国际上赚的钱来贴补在国内上，现在在国内建了4000家终端店，在连锁经营模式上我们的定位，不做大卖场，因为是高新技术企业，我们有技术实力，我们做的是特色店。

　　嘉宾点评：                                                                        

　　对于农资企业来说现在走多远化道路是不得已为之，我觉得其实对于一个企业来讲，我觉得走多元化道路确实是要谨慎，因为这样会导致资源的分散。但是在企业发展到一定的阶段，必须要走上市这条路的时候怎么办？相关多元化，要走出这条路，它的核心是什么？主持人打了个很好的比方，同心圆，我们企业一定要评估衡量我这个企业的核心资源或者核心的竞争力在哪里，基于核心的竞争力和核心的资源向外发散，这样的的多元化才有可能走的成功。我们农资企业盲目地去做房地产，理由是不是可以？很难下这个结论，但是一定要评估我们企业的核心资源和核心的竞争力在哪里。三位老总都提到了，现在的多元化都是在上游、下游或者相关产业进行一些延伸，我觉得这应该是说走多元化的一个正确选择。