山东昌邑农商银行以山东省农村信用社联合社“123456”总体工作思路为指引，从管理架构、用人制度、考核机制三方面入手，扎实推进“三项机制”改革，进一步转变作风，精细管理，营造了“机关服务一线、全行服务客户”的浓厚氛围，推动全行加速驶入高质量发展的快车道。截至10月末，该行各项存款余额182.5亿元，较年初增长10.7亿元，各项贷款余额103.6亿元，较年初增长8.6亿元，其中零售贷款余额56.4亿元，增幅18.4%。

    找准“定盘星”，实施管理架构改革。一是实施机构改革，提高运行效率。聘请外部机构进行内外部诊断、完善组织架构。根据诊断结果，结合全行实际，调整部室架构，新增3个经营管理单位，撤并1个职能部室。按照业务需求，对各部室划分前、中、后三级部门，通过明确职责边界、调整机构设置、优化职能配置，提高机关运行效率和服务效能，实现“一类事项原则上由一个部门统筹、一件事情原则上由一个部门负责”。二是开展动态管理，激发队伍活力。通过深化管理制度改革，在干部选拔任用上建立了动态管理机制，定期通报考核排名，做到有进有出，彻底解决“干好干赖都一样，在其位不谋其政”的问题，大胆提拔使用了一批德才兼备业绩突出的青年员工走上管理岗位，本科以上管理人员占比达到86.7%，中层干部平均年龄下降了1.2岁，有效激发干部员工队伍活力。三是推行履职考核，提升服务效能。开展履职考核，促使管理人员从“管事”到“干事”转变，每月召开履职考评会议，对部室经理履职情况进行民主评议、考核打分，将得分情况纳入所在部室履职考核，提高运行效率和服务效能，解决部室之间权责交叉、推诿扯皮问题，确保各项工作部署落到实处。

    敢啃“硬骨头”，开展用人制度改革。一是以业绩为导向，建立能上能下的选人用人机制。今年以来，通过公开报名、笔试、面试、考察等环节，共提拔任用中层正职6人、中层副职7人，6人因年龄原因退出管理岗位。同时，建立诫勉谈话、降级使用、末位淘汰三层考核措施，有3人因业绩差等原因被淘汰、降级使用。二是建立人才库，打通晋升渠道。建立了中层正职、副职后备人才库，组织开展了二级支行行长后备人才、支行行长助理选拔工作，选拔二级支行行长后备人才6名，支行行长助理20名，其中4名后备人才通过竞聘走上管理岗位。对人才库实行流动管理，优秀的人才留下来，不符合条件的立马淘汰，让有能力、能干事的人脱颖而出，打通了普通员工晋升提拔的通道。三是进行岗位“双选”，激发人员活力。结合岗位轮换要求，对各岗位进行全部双向选择，双选后，有9名部室员工到支行工作，12名农区支行员工来到部室、城区工作，实现了机关人员和基层人员、城区网点和农区网点的充分流动，提高了工作效率。

    牵住“牛鼻子”，推进考核机制改革。一是推行双千分考核，注重发展质效。在指标类千分制考核的基础上，增加质量类千分制考核，两项考核相互制约，业务发展与质量管理并重，引导管理人员注重发展质效，推动业务稳健发展。二是运行FTP考核模式，算好经营账。将FTP人均利润纳入经营管理考核，树立“规模与效益”并重的考核导向。借助省联社内部资金系统，考核机构FTP人均利润规模和增长率，引导管理人员算好成本账，不断优化人力资源配置。到目前，全行共缩减内勤岗位编制10人，同时，不断加大对客户经理的培养力度，新从事客户经理19人，客户经理占比较年初提高2.2个百分点。三是实行切块管理，薪酬分配向一线倾斜。本着“绩效考核直接到人、薪酬分配直接到人”的原则，对各岗位薪酬实行切块管理，确保绩效薪酬费用持续向一线倾斜、向营销岗位倾斜。目前，客户经理绩效薪酬系数较往年提高0.1，运营主管薪酬系数较往年提高0.2；依托潍坊市联社的绩效管理与分析评价系统，进一步简化考核项目，突出业绩导向，各岗位平衡计分卡考核指标数量平均较往年减少3项，全行新增薪酬总额90%以上与员工年度绩效业绩挂钩，真正让业绩突出者得到实惠。