网点渠道转型的

    实施路径与方法

    转变理念，重新认知服务模式。随着零售市场竞争加剧、客户金融消费习惯和需求的变化，更深层次的服务需求被市场激发，追求“快速、准确、体验”的服务需求客观上已渗透到经济社会各个领域，传统的服务模式已难以满足多样化、个性化的客户服务需求。因此，银行经营管理层必须打破传统理念束缚，转变服务理念，以科技手段为支撑，发展多样化、立体化的渠道服务体系和满足现代金融消费需求的新型服务模式。

    找准定位，合理配置渠道资源。在渠道的定位上，首先要找准渠道所服务的“客户”或者“客户角色”，再根据服务对象确定相应的金融消费需求，最后依据客户金融消费需求确定渠道业务服务功能。

    在银行渠道体系中，新形势下的转型应更加注重物理网点渠道的转型，网点运营模式和服务流程全面转向“以客户为中心”，将网点建成客户关系管理中心、客户体验中心、O2O落地服务中心，重塑物理网点的优势和价值。

    以德清农商银行为例，该行在转型初期作了大量基础调研工作，通过对各渠道的客户群体、交易种类和结构、区域覆盖等基础要素的数据分析，从顶层设计上对渠道定位和转型方向作出清晰规划。

    立足现状，分步有序实施转型。德清农商银行在转型初期基本处于“一大二小三低”的现状，即物理网点承载了一半以上的客户业务量，自助渠道、线上渠道作用很小，电子替代率低，客户黏性低，核心客户比重低。该行通过各项业务数据的分析，充分认识到自身的实际发展状况和不足之处，立足现状，围绕转型目标，按既定的转型方向，系统性地制定了实施步骤和方法。

    一是大力推动柜面业务分流。渠道转型的首要目标是实现物理网点的体验式和个性化服务，使物理网点这个最好的服务资源发挥更精准的服务效能。在物理网点承担大部分交易性服务的情况下，首先要解决柜面高频交易的分流问题。

    二是推动自助渠道布局和应用。柜面业务的分流客观上唤醒了“沉睡”的自助渠道，但在客户自然流向自助交易的过程中，原有渠道的布局合理性（区域、数量）、业务功能配置的适用性等问题也逐渐暴露。因此，在推进柜面业务分流的同时，要对全辖范围内的各类渠道布局作全面的分析和调整，对渠道的业务功能配置作全面的分析和开发部署，以更好地适应业务承载结构的变化趋势。

    三是大力推广线上渠道应用。线上业务是移动互联网金融时代的主营方向。线上服务消除了时间和空间的限制，线上功能的拓展应用既有助于线下业务线上化，更有利于增强客户黏性。通过在线交易、融资、缴费、理财以及生活场景消费，可以大大提升客户的成长速度。

    四是多极驱动提升客户产品关联度。实际生活中，客户虽然持有不止一种金融产品，但在银行传统的服务模式下，客户潜在的金融消费需求没有被很好地激发。银行需要站在金融消费市场的前沿主动出击和引导客户需求导向，打造消费场景，配套金融产品。实施客户分层分群策略，多渠道营销和引流客户，提升客户产品关联度。

    五是集中力量开展物理网点转型工程。在逐步实施柜面业务分流、自助渠道科学布局、线上渠道持续拓展、客户黏性持续提升的前提下，物理网点转型的条件已充分具备。而物理网点一旦开启转型进程，需要集中力量大面积铺开，因为前述条件的成熟是全行条件的成熟，不是一个机构的成熟，因此要遍地开花，齐头并进，抓住时机。

    六是建立渠道运营体系。网点渠道的分布转型实施，实质上是转型总体思路逐步落地的过程。各类渠道转型的结果需要完备的运营体系来支撑，尤其是通过对转型成效的分析和监测，来持续优化、迭代每一项转型工程。

    数据驱动，发挥数据资产效能。银行机构的数据可以说是最全面、最有价值的数据，如客户信息数据、交易行为数据、管理数据等等。这些数据的有效挖掘，为渠道转型提供了科学、合理的应用支撑。数据发挥效能才能成为数据资产，数据的驱动作用在于量化标准下的资源配置趋于均衡、合理并切合实际，转变了传统方式下“拍脑袋”造成的资源欠缺或浪费的现象。因此，数据驱动实质上是转型工作在实施过程中的应用手段和科学工具。

    在数据驱动和目标导向下，围绕“客户”这个中心，渠道转型工作的推进过程既有明确的方向，又能在不偏离主线的道路上快速前进。以德清农商银行为例，该行在两到三年的转型期间内，充分应用各项数据，建模型、找问题、补短板、转模式，逐个突破发展瓶颈，朝着既定目标稳步推进。

    首先，分流柜面业务，转型柜面人员。传统经营模式下，柜面常规性、交易性业务占用了物理网点服务资源的50%以上。柜面业务分流是网点渠道转型工程，既是最基础又是最紧迫的工作。德清农商银行通过设置“柜面可分离率”指标，与“电子替代率”指标组成双指标考核体系，双管齐下，内外协调，集中力量推进柜面业务分流工作。“柜面可分离率”是在电子替代率指标的基础上，剔除具有客户自发因素的电子支付业务，还原最本质的业务分流，通过数据模型呈现柜面办理的可分离至其他渠道的业务状况。该行2015年末，电子替代率不到65%，柜面业务量517万笔，柜面可分离率处在40%的高位，相当于207万笔业务可分流。截至2018年末，电子替代率达到92%，上升27个百分点；柜面业务量降至253万笔，下降264万笔，下降率达到51%；柜面可分离率在柜面业务大量分流的同时，同步下降至30%，相当于76万笔，可分离业务下降率达到63%。

    柜面业务分流工作的推进，也为柜面服务资源的转型创造了先决条件。德清农商银行在此过程中，逐步实施人力资源转型。2015年末柜面人员共222人，通过向客户经理、大堂主管以及相应管理岗位的转型，2018年末柜面人员降至168人，缩减54人。人力资源的结构调整，为下一步转型工作的实施创造了保障条件。

（未完待续）