核心提示

    目前大部分行社的个人存款占行社总存款的半数以上，且客户存款金额主要在11万元以内，小额分散。笔者先后对12家基层行社调研，分析核心系统数据存款数据、与行社管理层交流、网点调研、发放客户调查问卷，深入调研了解了行社的个人客户存款营销工作。

    存款是立社之本，是基层行社开展其它业务的基础。存款营销是存款工作的重中之重。目前大部分行社的个人存款占行社总存款的半数以上，且客户存款金额主要在11万元以内，小额分散。在存款市场竞争方面，基层行社要探索自身的个人存款客户营销路径。笔者先后对12家基层行社调研，分析核心系统数据存款数据、与管理层交流、网点调研、发放客户调查问卷，深入调研了解了行社的个人客户存款营销工作。

    现状

    营销体系不健全。大部分行社董事会（理事会）中未设置专门的存款委员会，仅由业务分管领导负责，总行相关部门下达计划及考核，各支行网点自行开展。在未完成县市行社统一法人前，各行社均按照上述模式；在统一法人后，大部分法人行社健全了信贷业务体系，统一管理、组织、营销信贷业务，形成条线清晰、管理层级明确的前中后台，但是在存款业务方面，特别是存款营销工作方面，大部分基层行社仍沿用旧有模式，缺少专业化的存款主管部门及营销队伍，极少基层行社对存款营销工作开展过相关研究。

    市场化存款产品较为单一。存款产品主要以传统产品为主，市场化或应对市场化“杀手锏”的产品创新力度不够。当前的存款创新产品更多的是在原有基础产品上的变形，针对存款的一揽子综合金融服务不足，缺少如线上化理财、投资、消费等产品或服务。

    营销形式单一。存款营销工作仍多聚焦在第一季度，由总行统一组织开展“首季开门红”等个人客户存款送礼品活动，网点极少自主开展营销活动。同时在营销时多以网点为中心，以员工个人为单位进行，遇到重点资金则临时组织重点攻关。

    客户服务不足。调研中发现，大部分基层行社的个人客户存款占自身整体存款的主体，且个人客户存款在金额上以11万元以内为主。随着客户金融素质提升及自身经济实力提高，参照马斯洛需求层次理论，基层行社的个人存款客户或已追求社交及尊重需求的满足。但目前大部分基层行社对此并未有充分的认识。在移动终端服务方面，随着金融科技的发展和移动支付手段的普及，35岁以下的年轻客户更多通过手机端办理日常储蓄、结算业务，基层行社科技建设相对滞后，移动终端产品及服务的针对性不足。在网点服务方面，基层行社的网点以常规服务为主，没有以客户为中心进行网点建设、开展针对性服务。

    问题

    通过研究发现，这12家农商银行在存款营销方面普遍存在以下问题：一是没有将存款营销工作纳入公司治理范畴中，没有建立存款营销体系，董事会、监事会、高级管理层和部门的职责不明、分工不清晰，缺少应对当前情况的存款营销战略及方案，造成当前存款增长量及增长率同比及环比均下降。二是存款营销工作缺少专业部门牵头负责实施存款营销体系建设，协调落实存款营销管理运行机制，组织推动及监管存款营销相关工作，研创存款产品及设计金融方案。三是网点布设不合理，造成资源浪费。网点同质化现象严重，甚至存在竞争，造成资源浪费。四是对客户识别、分析不足，无法提供针对性服务，没有培养客户的归属性。五是缺少专业化营销团队。基层行社存款营销仍以前台综合柜员为主，但是其大部分欠缺营销培训，营销能力不足，缺少专业化的营销团队研判市场环境、制定营销方案，开展专门性的营销工作。

    建议

    优化组织架构，强化体系建设。基层行社应将存款营销工作纳入公司治理范畴，建立自上而下、协调一致的存款营销体系。

    首先，董事会（理事会）制定存款营销战略，督促高级管理层提升存款营销的有效性。在董事会（理事会）下设负债业务委员会，委员会办公室设置在存款营销管理部门。监事会负责监督评价存款营销方面的履职尽责情况，高级管理层负责建立存款营销体系，确保存款营销资源配置，建立存款质量控制机制，组织评估存款营销的有效性和执行情况。

    其次，基层行社应完善存款业务条线，明晰存款业务的前中后台；设置存款营销管理部门，负责实施存款营销体系建设，协调落实存款营销管理运行机制，组织推动及监督考核存款营销工作；准确监测和及时维护存款客户资源，落实存款质量控制机制。

    最后，存款营销管理部门应设置专职管理岗位并配备得力人员。基层行社应常规性分析、研究存款数据，并基于现存数据至少做好以下三方面工作：细分客户，确定不同的客户层级，并按照层级为客户提供差异化服务；基于客户调研及存款市场研判，有针对性地创新存款产品，满足不同层次客户的需求；基于存款数据及调研分析，优化整合、科学布设网点，实施网点转型，运用科技手段提升网点服务功能。

    完善部门设置，明确工作重点。基层行社应在个人存款业务条线设置以下专业业务部门，专业化开展存款营销工作。

    首先，对私大客户部。由其负责全域高净值个人客户等的服务工作，开展产品创新、客户营销、组织高端客户沙龙等活动。对私大客户的数量及存款金额占比都不高，但是其对利率及服务的敏感性强，且客户个人的影响力较大，是金融机构的主要目标群体。通过对私大客户部的专业化服务，可以提高此类客户的黏性，预防其流失。

    其次，零售业务部。由其负责全域的小微企业客户、小额客户的存款业务服务工作，即研究运用新的科技手段及业务方式。零售业务部划分营销小组，并选择行社优秀青年员工担任专（兼）职小组成员。

    精准细分客户，提升服务效能。大部分基层行社都已经或正在进行CRM系统建设，可以基于该系统精准识别及细分客户，并提供差异化服务。

    首先，在个人常规客户方面。调研发现账户余额在5000元以上的客户是个人常规客户群体。基层行社可以结合CRM系统、大数据系统，建设客户营销系统，增强对客户的识别，解决目前不能有效识别、了解客户的问题。一是做好客户群体划分，按照客户资金准确识别、划分各个客户层级，分别由对私大客户部、零售业务部及各支行和网点进行服务。二是进行差异化服务，大客户层级开展专属服务，中等客户层级开展全面服务，小客户层级开展效率服务；针对不同的客户层级设置不同的特色服务，提升客户的体验感。

    其次，在个人小额客户方面。账户余额在5000元以下的客户属于个人小额客户群体，数量众多，基层行社应提升此类客户群体的服务效率。一是整合优化客户信息，实现账户的唯一性。二是引导客户自助办理业务。强化金融便利店等建设，通过宣传及引导，使客户在金融便利店或自助机具就近完成日常业务办理，降低柜面业务压力。

    优化网点布局，稳固金融阵地。首先，梳理现存网点，科学规划布设。基层行社梳理辖内网点，以客户为中心设置网点、布设金融机具等；以网点为依托，逐步建立全域覆盖、普惠共享、城乡一体的金融服务网络。

    其次，明确“三中心”定位，网点服务特色化。一是以服务客户为中心，建设普惠银行。与税务局、行政服务中心、高校、公安局、医院等行政服务部门及机构联合，将网点服务与机构办事大厅相嵌套。二是以服务商圈为中心，建设特色银行。商圈类网点在基础设施改造和升级时，注意资源向商户客户倾斜，由单一化服务向多元化服务转变。三是以服务居民聚集区为中心，建设社区银行。随着乡村振兴战略的实施，城镇化水平提升，大量的客户由村民变为居民。基层行社有必要在城市社区、乡镇及村庄等进行社区银行建设，为居民客户提供便捷的社区金融服务。