我们把管理分为两个层面：需要具体情况具体对待的，是艺术性的东西；像计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的东西，我们称之为科学。管理三要素属于后者。

    三要素首先是打出来的，然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起，结合自己的具体情况，通过一次又一次的思考和总结，最后串起来。

    首先是定战略。这个我在80年代时就提出了，刚开始有点“蒙着打”。为了生存，为了积累资金，在现有领域内，什么能赚钱我们就做什么。有了一定积累以后，我们就开始“瞄着打”，要建自有品牌、要做中国第一。从“蒙着打”到“瞄着打”的过程，实际上就是定战略的初期。

    有了目标，再琢磨实现的路径。这期间，一定得把目标说明白了，让大家心里知道，我们虽然做着“贸”，但是志存高远，必须往“技”的方向发展。联想员工规模在1000人以内的时候，我常在香港、北京两地跑，总喜欢给员工讲话，主要就是让员工明白我们在干什么、我们现在站在什么地方、我们要到哪儿去以及中间会遇到什么情况。

    讲的过程本身，实际也是思考的过程。一是考虑真实的情况是怎么回事，二是考虑应该怎么讲出来才能够达到预定目的，能够鼓励大家或者让大家知道困难，这就逼着你去形成有系统的思考。

    其次是建班子和带队伍。要把战略执行好，必须得有一支队伍作为基础，得以人为本、得有好的企业文化，这就需要“带队伍”。这些一个人是办不到的，需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益出发，意见达成一致后能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。

    我认为班子有三个作用。第一，群策群力。要群策群力，班子成员价值观必须得一致。价值观一致能够提高总体领导层的威望，军心就稳定。令旗一举，各路兵马听从调遣。第二，能力互补。班子需要哪些能力，怎么能分布得均匀，这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走，进入新的行业、领域，班子里必须有一两个这方面的人才，要不然很难突破原来的领域。第三，对第一把手进行制约。像我作为一把手，资格太老、岁数太大，格外要被制约。比如，有朋友提出希望我做点公益，于是这个来说，我就拿1000万元，那个来说也拿1000万元，马上就会出问题。有班子就不会，大家会明确定出规矩，限制一把手的行为。定规矩一定要把一把手放在里面，企业文化的形成，领导人的以身作则是非常重要的。

    （摘编自柳传志在君联资本企业发展研究院三期班毕业课上的发言）