河南台前农商银行围绕争创一流业绩、建设一流银行这条主线，破旧立新，对客户经理队伍实行动态管理，建立评分卡，实行每月测算，每季度评级，根据评级进行岗位调整，在全行营造了前有引力、中有动力、后有推力的竞争氛围，取得了明显成效。截至11月末，该行贷款余额35.65亿元，较年初增幅20.19%，累计365人次参与动态管理。

    打破传统观念，转变管理模式。为建立按劳分配、以绩取酬的科学机制，该行打破“大锅饭”的平均主义，确立全员营销机制，推行产品计价，实现由“发工资”向“挣工资”的理念转变。该行先后出台了《贷款动态管理办法》《关于对贷款动态管理办法的补充规定》等系列文件，建立了动态管理制度，监测贷款管理情况进行；全面实行贷前调查网格制，统一授信标准，设置风险延迟支付基金，推行信贷廉洁承诺，按照责权利对等原则，全面实行客户经理等级管理、差别化事权与薪酬待遇，不断提高客户经理工作积极性。截至11月末，该行贷款较年初增长5.99亿元；客户规模增至16706户，较年初增长4847户。

    细化考核内容，完善评级制度。为进一步树立“小额、分散、流资”的导向，该行将贷款动态管理与客户经理等级管理相结合，明确岗位职责，强化对管户、收息、不良率等硬指标的考核，同时将学习能力、从业年限、资格证等软指标纳入考核范围，细化岗位评价方式，采取定性和定量相结合的评价机制，切实将信贷质量提升工作与员工绩效、评级等紧密结合起来，全面激发队伍活力。同时，该行推行客户经理持证上岗制度，通过考试选拔业务精、能力强、品行好的优秀青年员工充实到信贷队伍，着力打造高素质信贷队伍。此外，该行实行积分制，建立动态评分卡，根据客户经理所管理的资产从担保方式、户均余额、收息情况、不良资产情况等进行积分、减分调整最终决定客户经理的得分及等级，让每个客户经理对自己的工作情况有清晰的认识。

    深化跟踪问责，强化结果运用。为提升动态管理的应用效果，该行每季度考核通报贷款动态管理情况，及时调整客户经理等级，一级客户经理享受中层干部待遇，对于排名靠后的实行末位淘汰。对于形成不良贷款率高的客户经理，进行压力测试，控制其放款权限，并责其停岗清收，一经发现违规违纪问题，实行晋升一票否决制，情节严重的移交司法机关。截至11月末，参与动态管理评价的客户经理累计365人次，其中，评出一级客户经理2名，二级客户经理113名，三级客户经理62名，四级客户经理112名，共有31名客户经理被调整至保安、大堂经理岗位。同时，该行在全行选拔10名优秀员工转岗至客户经理岗位，真正形成优者上、庸者让、劣者汰的队伍建设机制。